W pandemii chodzi o zabezpieczenie się przed tym „czymś”, na co środkami biznesowymi najczęściej wpływu się nie ma. Wbrew pozorom na powierzchnię codzienności wypłynęły wartości: bezpieczeństwo, jakość, zaufanie do firmy ważą czasem tyle samo co konkurencyjne ceny czy interesujące promocje. Są to kryteria istniejące i do niedawna drugorzędne, ale teraz, gdy kupujemy inaczej i ze zmienioną intencją, np. nie dla satysfakcji, prestiżu, przyjemności, dla gości wreszcie – ale dla bezpiecznego przetrwania złego czasu, nabierają one pierwszorzędnych znaczeń. Pojawiają się nowe zróżnicowania firm, mające znaczenie dla konkurencji i kondycji firmy w nienormalnych czasach. Powstaje też coś nowego, co już jest i pozostanie, jako szczególne doświadczenie naszych klientów.
Na tym nowym doświadczeniu zbudują się kryzysowe i pokryzysowe oczekiwania wobec firm. Jedne spełnią je lepiej, inne gorzej. Warto zauważyć, że nowych ról szybko nauczyły się firmy małe. Wiedzą oto, że są momenty, w których duzi nie są w stanie pozostać w pełnym biegu biznesowym, bo dotykają ich nieuniknione ograniczenia sanitarne i organizacyjne, a nawet zaopatrzeniowe, ale wiedzą też, że nie wszyscy spośród nich potrafią sprostać okazji i wyzwaniu. Pojawiają się więc nowe nierówności, często nieuświadamiane. Powstają różnice wynikłe z udanej lub nietrafnej diagnozy własnych możliwości i skorzystania z nich. Trudno orzec, czyj sukces lub porażka będzie większa i znacząca dla kształtu rynku sektorowego: firmy zamożnej sięgającej po omnichannel i technologie zdalnej komunikacji, dostawy i płatności, czy firmy adresującej się do ludzi, którzy z tych „nowoczesności” nie chcą i nie potrafią korzystać, bo po prostu ich na to nie stać. Sądzę, że nie tylko wynik finansowy będzie miarą tego procesu i zderzenia konkurencyjnego. Co by to jednak nie było, zaistnieje zapowiedź nowych struktur i segmentów rynku.
Sądzę też, że oczywiste różnice między formatami tworzącymi segmenty rynku detalicznego (i hurtowego też) to rzecz naturalna i znana, choćby z „wojen” sklepów tradycyjnych z hipermarketami lub dyskontami. Napędzają ten proces znane czynniki: cena, czas zakupów, wygoda, lokalizacja, klimat zakupów, związki z lokalnym dostawcą, patriotyzm konsumencki, itd. Powstaje jednak nowa jakość w konkurowaniu, oparta o swego rodzaju software handlowy, czyli o zarządzanie nawiązujące do wartości, tworzących nowe doświadczenie konsumenta. Podstawa to – jako się wyżej rzekło – bezpieczeństwo, które dotyczy wszystkich bywających i będących w sklepie (obiekcie handlowym). Oznacza ono jednak nowe kompetencje, specyficzne dla handlu, specyficznie organizowane i egzekwowane. W konsekwencji handel i jego personel przejmuje w sytuacjach zakupowych przywództwo i obowiązek zarządzania warunkami, wyposażeniem dla klienta, zachowaniami i nauczeniem klienta nowych umiejętności. Na tym buduje się (albo nie), niejako samo, zaufanie, wynikające z rzetelności kupieckiej i jakości, ale też z poczucia opieki, ochrony, sanitarnej fachowości. Powstaje, chcąc nie chcąc, przyzwolenie na kierowanie. To nowe doświadczenie, szczególnie w małych obiektach i firmach handlowych. Nie ma większego znaczenia, czy procedury mają charakter systemowy (jak np. w sklepach sieciowych, dużych i małych), czy intuicyjny, ważne, że działają i budują ten nowy element relacji firma-klient. To jest ważne zróżnicowanie. Nowe, ale silne jako kryterium oceny i instrument konkurencji w niedobrych czasach pandemii – sądzę też, że po niej również.
Za chwilę, jak pokazują dane z rynku (zatrudnienie, bankructwa, wyniki finansowe, wskaźniki optymizmu biznesu i konsumentów, poziomy zadłużenia, itd) konkurencja w zwariowanym świecie pandemii wstrząśnie rynkiem. Będzie to wstrząs dla obiektów małych i wielkich (wielkość nie decyduje bowiem o tym, czy sklep jest dobry, skuteczny czy przeciwnie). Rozwiązania omnichannelowe, przesycone technologią jednych utrzymają na powierzchni, innych nie. Podobnie w środowisku firm próbujących powrotu do korzeni i sprzedaży jak najprostszej. Tak, czy inaczej nastąpi jednak zmiana struktur handlu i handlowania, a wspomniane wyżej zmiany czynności, funkcji firm i obiektów handlowych staną się ważnym elementem różnicującym. Nie tylko formaty, czy segmenty, ale w ich ramach, w środowisku sklepów w miarę jednorodnych czynnikiem różnicującym może okazać się styl pracy.
Nastąpią też zmiany hierarchii korzyści i przywileju lokalizacji, często dokonujących się bez winy przedsiębiorcy. Spójrzmy dla przykładu na sytuację galerii. Okazuje się, że do niedawna elitarne lokalizacje galeryjne, czy w parkach handlowych, wyeksponowane na gigantyczne przepływy klientów, podobnie jak wielkie gamy wyłożonych w hipermarketach produktów, stają się bardziej obciążeniem niż wsparciem. Nie dlatego, że zaczęto źle pracować – ale dlatego, że zarządzenia sanitarne i organizacyjne wystarczająco przeszkodzą stacjonarnemu handlowaniu tam właśnie. A jeśli do tego dochodzą ograniczenia czasu pracy, podatki, opłaty, wzrosty cen, to najlepiej nawet zaaranżowana sprzedaż poprzez różne technologie i oprogramowania nie wystarczy, by trwać: tak jako miejsce wynajmowania powierzchni, jak i korzystania z niej. Najemcy i właściciele stają – wbrew różnicom interesów – w bardzo podobnym położeniu. Można powiedzieć, że to niesprawiedliwe, bo inwestycje, bo potrzeby, bo wygoda i poziom handlowego profesjonalizmu – ale rynek kryzysu pandemicznego może okazać się bezlitosny.
Podobny – co do efektu – los może spotkać sklepy małe – niezależne i sieciowe. Tutaj jednak wskazany wyżej „software” tworzenia nowego doświadczenia konsumenckiego i nowych kompetencji handlujących mogą łatwiej i taniej stworzyć szanse na przetrwanie. Niektórym zaś, przy dobrym doborze oferty, dać szanse na rozwój. Wsparciem okazać się może profesjonalna pomoc ze strony potencjalnych integratorów. Oznacza to postępujący wyścig integracyjny w handlu (rośnie szybko wielkość franczyz), ale także podniesienie wymogów uczestnictwa – jest z czego wybierać i są tego widoczne sygnały. Osobiście na beneficjentów tych nowych okoliczności typowałbym sklepy dyskontowe, łączące wielkość ze strategią wielkiej sieciowej dystrybucji oraz decydujące o sile franczyz i zbliżonych systemów sklepy bliskie tradycyjnym (większe i mniejsze – zwane też z angielska proximity stores). Tworzą one, całkiem podobne co do efektu i metody pracy do dyskontu, silne sieci integracyjne, łączące klimat bezpośredniego kontaktu z klientem z zaletami sieci i wsparciem integratora.
W każdym razie idą nowe czasy i za pół roku to, co ma się na myśli mówiąc dobry sklep, może znaczyć coś innego, niż dzisiaj. W praktyce i koncepcjach sprostania kryzysowi powstaje potencjał zmiany dla całego łańcucha dostaw, włączając doń konsumentów. Pamiętać jednak należy, że zmiana jednych wzmocni, innych zniszczy. Po upadłych firmach lub zmienionych profilach handlowych firm powstaną luki i zapełnienie ich to nie tylko kwestia rynku, to także kwestia odpowiednio skierowanej, świadomie uruchomionej pomocy publicznej. Warunki kryzysowe i konieczność nowego trybu i stylu pracy, wytworzy ogromne napięcie konkurencyjne, więc pomoc taka powinna stępiać niszczycielski czasem efekt konkurowania „po nowemu”. By była ona trafna, potrzeba dialogu, a z nim nie jest za dobrze, co obserwowaliśmy np. ostatnio w Radzie Dialogu Społecznego. Dla dobra całego sektora potrzeba dialogu w kwestii nieuniknionych, mocno działających, ale zarazem mniej uchwytnych narzędzi konkurowania. Owe elementy przewagi, nawet w sklepach tej samej sieci czy formatu, takie jak wystrój lokalu i organizacja oferty, sposób komunikacji z klientem na miejscu, rotacja kadr i wyjście naprzeciw oczekiwaniom kryzysowym (zmiennym przecież, co obserwowaliśmy wiosną), wyzwania logistyczne i informacyjne, reżimy higieniczno-ochronne, sposób wykorzystania technologii, uczenie się nowych rzeczy, zatrudnianie właściwych osób (o właściwych kompetencjach lub doświadczeniu oraz otwartej głowie), zdecydować mogą o sukcesie lub klęsce.
