Prowadzenie działalności handlowej w dużej mierze opiera się na umiejętnym zarządzaniu poszczególnymi kategoriami produktowymi. Wraz ze strategią cenową, organizacją i egzekucją promocji oraz zarządzaniem łańcuchem dostaw, planowanie asortymentu tworzy zestaw dźwigni do zarządzania kategorią.
Przemyślane i dobrze zaplanowane działania w tym obszarze generują wiele korzyści, począwszy od poprawy strony przychodowej (ograniczenie wyprzedaży gorzej rotujących produktów, zwiększenie wartości pojedynczego koszyka, wyższa częstotliwość zakupów klientów), poprzez bardziej efektywną alokację kosztów (mniejszy kapitał zamrożony na półce lub zamrożony przez krótszy czas, niższe koszty magazynowania), skończywszy na aspektach miękkich, jak np. wzrost satysfakcji odwiedzających czy poprawa wizerunku danego punktu sprzedaży. Warto podkreślić, że obecnie konieczność ustrukturyzowanego podejścia do zarządzania asortymentem zostaje niejako wymuszona przez coraz bardziej analityczne podejście sieci detalicznych do sprzedaży oraz ich stale zwiększającą się obecność w mniejszym formacie sprzedaży, dotychczas zarezerwowanym głównie dla handlu tradycyjnego.
Potrzeba utrzymania konkurencyjności wymusza lepsze dopasowanie oferty do potrzeb konsumentów odwiedzających sklep. Jak zrobić to w sposób usystematyzowany? Jak dostosować asortyment do klientów, aby na półkach mieć te produkty, których sprzedaż będzie z naszego punktu widzenia najbardziej korzystna?
Odpowiedź na takie pytanie jest złożona. Przede wszystkim należy rozumieć misje zakupowe konsumentów oraz związane z nimi role poszczególnych kategorii produktowych. W jakim celu ludzie przychodzą do nas robić zakupy? Uzupełnić zapasy, spełnić zachciankę, czy może pod wpływem impulsu? Które produkty są celem wizyty w danej sytuacji, a które wybierają przy okazji? Czy kategoria alkoholi powinna zyskać większą przestrzeń aniżeli słodycze? Jak szeroki asortyment zaproponować w chemii oraz środkach czystości osobistej? Tę wiedzę można następnie przełożyć na organizację docelowej struktury grup asortymentu, w oparciu o potrzeby spełniane przez dany typ produktów.
Następnym krokiem procesu jest ustalenie listy indeksów, zwłaszcza w szerokich kategoriach. Przy średnio ok. 2,5-3 tys. indeksów w placówce handlowej o powierzchni ok. 100 m2 zarządzanie indywidualnie każdym indeksem w praktyce nie jest możliwe. Poniżej zostało przedstawionych kilka zasad, którymi kierowanie się powinno przynieść korzyści przedstawione w pierwszej części tekstu.
Najczęściej stosowane, podstawowe podejście do zarządzania szerokością kategorii, opiera się na analizie rotacji. Polega ono na zestawieniu produktów zgodnie z malejącą liczbą sztuk sprzedawanych w okresie czasu oraz cyklicznej wymianie najwolniej rotujących produktów na inne. Następnie proces ten powtarzany jest w kolejnym okresie, już z uwzględnieniem nowo dodanych pozycji. Podejście to jest kierunkowo poprawne, jednak należy pamiętać, by selekcja najmniej pożądanych indeksów nie odbywała się wyłącznie przez pryzmat liczby sprzedanych sztuk, lecz uwzględniała także inne istotne parametry, jak np. kontrybucję w masie przychodu lub marży, stosunek rotacji do utrzymywanych zapasów czy cykl życia produktu na półce.
Szczególną uwagę należy przyłożyć do produktów znajdujących się w tzw. długim ogonie sprzedaży, tj. produktów mniej popularnych. Należy pamiętać o tym, że podjęcie decyzji o wyłączeniu produktu ze sprzedaży jedynie na podstawie analizy rotacji może prowadzić do utraty części wolumenu. Istnieje ryzyko, że fakt posiadania konkretnego asortymentu w sklepie przyciąga do niego określoną grupę klientów, którzy nie pojawiliby się w sklepie, gdyby tego produktu w nim nie było. Warto tym samym uzupełnić działania o planowanie asortymentu w oparciu o zachowanie konsumentów. Jest to możliwe dzięki mapowaniu cech produktów w kategorii oraz analizie preferencji zakupowych klientów.
W pierwszej kolejności należy rozumieć, na jakie cechy produktu zwraca uwagę nabywca oraz jaką przypisuje im istotność. Rozważmy kategorię herbat, dla której mogą to być np. marka, typ, rozmiar opakowania, smak. Następnie, w oparciu o tę wiedzę, możliwa jest rewizja własnego asortymentu pod kątem zastępowalności produktu.
Polega ona na ocenie, w jakim stopniu nieobecność danego produktu spowoduje przejście klientów na inny w tej samej kategorii, a w jakim spowoduje brak jakiegokolwiek zakupu. W tym celu konieczne jest wyznaczenie wartości sprzedaży inkrementalnej – sprzedaży niemożliwej do wygenerowania najlepszym alternatywnym produktem, a wynikającej bezpośrednio z roli produktu oraz przywiązania konsumenta. Wróćmy do przykładu herbat – okazuje się, że usunięcie z oferty wolniej rotującego produktu specjalistycznego na spokojny sen może spowodować większy spadek łącznej sprzedaży kategorii niż wykluczenie lepiej sprzedającego się produktu wiodącej marki o podobnych cechach, co dwa inne produkty, np. konkurencyjne herbaty typu Earl Grey. Wynika to z faktu, że większość nabywców Earl Greya wybiera z półki inny tego typu produkt, podczas gdy nabywcy herbaty specjalistycznej kierują się w jego poszukiwaniu do innych sklepów, całkowicie rezygnując z zakupu, niekiedy również innych produktów poza kategorią.
Nie należy również zapominać o cenie, gdyż często jest to jeden z najsilniejszych czynników decydujących o zakupach. Zwłaszcza w szerokich kategoriach takich, jak alkohol oraz słodycze, należy zapewnić konsumentowi możliwość wyboru produktów z pełnej gamy cenowej. Luki w przedziałach cenowych akceptowalnych przez kupującego mogą prowadzić do spadku (wybór produktu tańszego, brak pozycji premium) lub nawet całkowitej utraty sprzedaży.
Warto rozważyć również zastosowanie innych, wybranych sposobów zarządzania asortymentem, ukierunkowanych w większym stopniu na poprawę marży i rotacji całej kategorii. Wśród najskuteczniejszych należy wyróżnić dwa: kotwica cenowa oraz sprzedaż krzyżowa. Pierwszy ze sposobów polega na wprowadzaniu do oferty produktu o znacząco wyższej cenie niż pozostałe w kategorii, np. syrop klonowy czy ekskluzywna marka alkoholu. Dysonans wywołany tak wysoką wyceną spowoduje, że cena innych produktów wyda się konsumentom bardziej adekwatna do wartości, którą dostarczają i będą bardziej skłonni do ich zakupu. Sprzedaż krzyżowa natomiast polega na analizie koszyków zakupowych oraz wyselekcjonowaniu pakietów produktów zazwyczaj kupowanych wspólnie, jak np. masło oraz bułki czy płatki i mleko. Pozwoli to na głębsze zrozumienie, w jakim celu klienci przychodzą do naszego sklepu oraz gdzie leży największy potencjał łącznej sprzedaży produktów. Właśnie w tych kategoriach warto zastanowić się nad poszerzeniem asortymentu o dodatkowe pozycje.
Piotr Wilczyński, Senior Consultant, Deloitte
Maciej Kondratowicz, Consultant, Deloitte
