Kilkanaście lat temu przez prasę handlową przebiegały hiobowe wieści, że oto „hipermarkety” (jak wówczas pisano) zmiotą z powierzchni ziemi inne sklepy. Głównie te pracujące na małych powierzchniach, a szczególnie te tradycyjne (z ladą, wagą, korpulentną panią w białym fartuchu). I owszem, po części stało się tak; od tamtych czasów z ok. 200 tys. małych sklepów (małych, czyli tych działających – powiedzmy – na powierzchniach poniżej 300 m2) zostało ok. 90 tys., ale… ich sprzedaż podwoiła się i nadal rośnie. Co się stało, czego się nauczyły, gdzie znalazły „galileuszowy” punkt podparcia, by przetrwać i ruszyć swój świat ku innej rzeczywistości…?
Integracja
Oczywiście odpowiedź zawierać powinna odwołanie do połączenia instrumentów konkurowania właściwych małym powierzchniom z efektami wielkiej skali i zarządzania sieciowego. Równie oczywiste jest wskazanie na franczyzę – franczyza bowiem i jej pochodne są bodaj najważniejszym sprawcą owego połączenia „ognia z wodą”, ale to jeszcze nie cała odpowiedź. Co najwyżej baza do szukania takiej odpowiedzi. Faktem bowiem jest, że pomimo gigantycznej presji rozwojowej i konkurencyjnej ze strony sieci dyskontowych, supermarketowych i hipermarketowych małe powierzchnie zintegrowane mają wzrosty sprzedaży w okolicach 5% rocznie (największe z tych sklepów, czyli kategoria kupiecki market osiedlowy sięga, wedle niektórych badań, nawet 9%), ale całość mniejszych powierzchni to wielkość ok. 3%. Z jednej strony samodzielnych sklepów ubywa, a ich sprzedaż – biorąc pod uwagę analizę prof. Kłosiewicz-Góreckej z 2015 r. – można szacować na ok. 15% sprzedaży rynku FMCG, ale… wziąwszy pod uwagę te sklepy kupieckie, które weszły do różnych form integracji: grup zakupowych, partnerskich, porozumień kupieckich, franczyz poziomych i pionowych, to handel kupiecki z powodzeniem można plasować w okolicy 40% rynku, co zresztą potwierdzają ostatnie badania opublikowane przez Eurocash. Zresztą handel kupiecki niejedno ma imię – jest w nim zarówno mały kilkudziesięciometrowy sklepik o niewielkiej zdolności do integracji, ale jest też spory 200-300-metrowy market osiedlowy (modnie jest mówić supermarket proximity), którego rola rośnie i pokazuje wysokie tempo wzrostu sprzedaży i ilości obiektów.
Ilość sklepów o tradycyjnej proweniencji jest naprawdę trudna do określenia, bowiem z jednej występują one w zróżnicowanych grupach integracyjnych, a z drugiej strony zachowują rozdrobnioną, rodzinną formę własności. Powiada się, że „prawdziwa” integracja to co najmniej „miękka” franczyza, a skoro tak, to mówimy już o ok. 35-40 tys. sklepów z żywnością, czyli o niemal połowie wszelkiej, nie tylko żywnościowej, franczyzy handlowej w Polsce, liczonej dziś jako 75 tys. sklepów. Skupmy się jednak przez chwilę na sklepach „mało” zintegrowanych i niezależnych, powiedzmy tych „niefranczyowych” i „nieajencyjnych”. Trwają one w lokalizacji, niszach sezonowych, ofertowych, specjalizacyjnych, okazjonalnych (np. przy wielkich inwestycjach, wydarzeniach). Ich wynik 15% sprzedaży rynku, czyli w okolicach 35 mld zł, to wynik bardzo dobry. Tym bardziej, że wraz ze sklepami kupieckimi integrowanymi na wiele sposobów współtworzą 40% rynku FMCG, czyli ok. 90 mld zł sprzedaży. Jeśli bowiem rynek żywności, wraz z targowiskami i sprzedażą sezonową to jakieś 280 mld zł, a w tym 75% to FMCG, to liczby te wcale nie są nierealne.
Dobra cena i bliskość
Wielkie konsolidacje i dominanci rynku, jak niedawno hipermarkety, a dziś dyskonty (by tak je nazwać, bo zatraciły szereg cech sklepu dyskontowego), dzierżą palmy pierwszeństwa w rynku i tracą je. W tej rzeczywistości małe powierzchnie znalazły swoje pomysły na przetrwanie i rozwój – czy to w formule integracyjnej, czy niezależnej (o wiele trudniejszej). Ogromną rolę w ich konkurencyjności odegrały hurtownie, które też podlegają procesowi redukcji ilości firm i obiektów, ale też procesowi wzrostu produktywności i specjalizacji. Dziś mamy do czynienia z czterema – jeśli wziąć pod uwagę relacje do mniejszego handlu – rodzajami hurtu; jak sądzę jest to hurt integrujący (w zróżnicowanych formach, rozwijający się najlepiej), hurt klasyczny (schodzący do nisz i szukający raczej lokalnych rynków) i bliski mu co do swej funkcji hurt cash&carry, poszukujący nowych rynków poza handlem, głównie w rynkach HoReCa. Do tego dodajmy hurtownie specjalistyczne, dzielnie walczące z platformami specjalistycznymi wielkich graczy. To dzięki hurtowi, głównie sieciowemu, ale nie tylko, mali gracze w różnych formach otrzymali pośredni dostęp do efektów skali. To także sprawiło, że wbrew złym wróżbom stanęli do konkurencji cenowej – może nie wprost, ale w zakresie produktów, których w dyskoncie nie ma, a zakup w hipermarkecie może jest i tańszy, ale wymaga dalekiej wyprawy zakupowej i dłuższego pobytu na wielkiej powierzchni sklepowej. Chcąc nie chcąc małe powierzchnie dysponując efektem bliskości i wygody dają dobrą cenę. To dlatego uśrednienia koszyka w sklepach małych i dużych pokazują jedynie kilkunastoprocentowe różnice, czyniąc zakup w mniejszym i zazwyczaj droższym sklepiku opłacalnym. Dobra cena plus inne korzystne okoliczności dają wyniki. Zatem małe powierzchnie ustabilizowały w Polsce swoją rolę i trwają – jak powiadają marynarze „idąc dziobem do fali”. Przyjrzeć warto się temu „sztormowaniu” z perspektywy „pokładu”.
Przejdź do treści artykułu w formie e-wydania: https://issuu.com/bpirgeneralczyk/docs/ph_2011_2017/48
Elastyczność
Konkurowanie – nieco upraszczając – to obszar zderzenia ceny, jakości i informacji. Okazuje się jednak, że bliskość domu lub pracy, klimat zażyłości, może nawet zaprzyjaźnienia z klientem, stosunkowo niekosztowne przygotowanie zakupu produktów „na miarę”, czyli spersonalizowanie ofert pod indywidualne niemal gusta, przywiązanie do regionu i konkretnego miejsca zamieszkania, przygotowanie do odbioru lub wręcz dostarczanie zakupów do pobliskiego domu plasuje mniejsze sklepy w aktualnym trendzie rozwojowym handlu detalicznego. To, co wielkie strategie nazywają dziś personalizacją oferty i sprzedaży, wielokanałowością dostawy i zakupu, budową intymności w relacjach z klientem jest swojską w formie codzienną praktyką dobrego małego sklepu. Oczywiście sklepów tych jest w Polsce wiele i nie wszystkie są akurat mistrzami swego fachu, są lepsi i gorsi, ale konkurencja wewnętrzna w ramach segmentu małych powierzchni ciągnie firmy do góry, a ci, którzy nie dają rady w realiach rynku, którego parametry makro określają wielcy gracze, po prostu z tego rynku spadają. Biznes bywa okrutny, ale tak to już jest, że lepszy wygrywa.
Nowoczesność
Powiada się o przewadze informacyjnej wielkiego handlu i skali zasięgu dotarcia z przekazem wielkiej sieci. Jest to oczywista prawda, ale skuteczność informacyjna, bez wielkich nakładów na media, eventy, cały sztafaż ATL, BTL i instrumentów sieci może być mierzona inaczej. Skutecznością dotarcia. Osobisty dostęp do klienta jest rzeczą trudną i dla wielkiej powierzchni handlowej w zasadzie niedostępną. Wielcy szefowie wielkiego handlu wiedzą o tym i ponoszą wielkie nakłady, by do tego stanu intymności kontaktu handlowego zbliżyć się. Nie jest przecież przypadkiem wejście gigantów rynku w mały format, wykorzystanie franczyz, koncypowanie nowych koncepcji „sklepu w sklepie” na powierzchniach hipermarketowych. To wszystko wzmacniane jest wielkimi programami komunikacyjnymi, związanymi ze sprzedażą i promocją sprzedaży. Powstają konglomeraty multi i omnikanałowego obsługiwania klienta.
Personalizacja
Ideałem handlowej bliskości jest stworzenie klientowi możliwości osobistego zadeklarowania swych oczekiwań, zderzenia ich z propozycjami sprzedawcy, ku spełnieniu w zindywidualizowany sposób. A przecież mały, dobrze prowadzony sklep za relatywnie małe pieniądze może się do tego stosunkowo szybko zbliżyć, tym bardziej, gdy jest dobrze ułożony ze swymi hurtownikami i lokalnymi dostawcami/producentami, cieszy się zaufaniem środowiska lokalnego. Sądzę, że rewolucja informacyjna w polskim handlu dokona się na dwa różne sposoby: tak jak na całym świecie poprzez wielkie systemy detaliczne, ale też wskutek wielkiej liczby małych obiektów (zintegrowanych i nie) na małej powierzchni – powszechność internetu i smartfona oraz następstwo pokoleń, załatwi sprawę również na rynkach lokalnych. Kto wie, czy nie szybciej, niż w wielkich organizmach handlowych. Po prostu wielka skala sprzedaży ma swoje wielkie zalety, ale tu widać, że ma też swoje kosztowe i komunikacyjne ograniczenia.
Andrzej Maria Faliński
