Rozmowa z Krzysztofem Szponderem, Członkiem Zarządu, Kaufland Polska.
Klaudia Walkowiak: Z ponad 25-letnim doświadczeniem w branży doskonale zna Pan jej dynamikę. Jak z perspektywy czasu zmienił się polski handel detaliczny i jakie obszary – Pana zdaniem – definiują obecnie przewagę konkurencyjną sieci takich jak Kaufland?
Krzysztof Szponder: Polski handel detaliczny przeszedł w ostatnich dekadach ogromną metamorfozę. Z rynku, na jakim dominowały małe, niesformalizowane sklepy, ewoluowaliśmy do dojrzałego, silnie zorganizowanego sektora, w którym dyskonty oraz hipermarkety i supermarkety wyznaczają standardy. Wraz z dynamicznym rozwojem nowoczesnych formatów zmienił się również sam konsument – dziś jest on dużo bardziej świadomy i wymagający, ale także nastawiony na jakość, świeżość i szeroki, dobrze dobrany asortyment. Rosnąca w ostatnich latach presja cenowa, szczególnie w okresie inflacji, sprawiła, że cena stała się jednym z kluczowych kryteriów wyboru. Jednocześnie digitalizacja i omnichannel zrewolucjonizowały sposób robienia zakupów – aplikacje mobilne, personalizowane oferty czy szybkie dostawy to rozwiązania służące konsumentom na co dzień. Co ważne, duże sieci są obecnie znacznie bardziej elastyczne i gotowe do szybkiej zmiany strategii, co w połączeniu z szerokimi możliwościami komunikacji z klientem oraz rosnącym znaczeniem patriotyzmu konsumenckiego – zwłaszcza w kontekście regionalnych, polskich produktów – buduje nowy wymiar przewagi konkurencyjnej.
Jakie kierunki rozwoju i priorytety produktowe będą kluczowe dla Kaufland Polska w najbliższych latach?
Nasza strategia rozwoju koncentruje się na utrzymaniu rozbudowanego asortymentu, który pozwala klientom zrealizować duże, kompleksowe zakupy w jednym miejscu. Ważną rolę odgrywa rozwój marek własnych, szczególnie tych oferujących wysoką jakość i atrakcyjną cenę, jak choćby marka „K-Stąd Takie Dobre!”, mocno zakorzeniona w polskim pochodzeniu i wspierana szeroką kampanią marek własnych. Jednym z filarów naszego podejścia pozostają świeżość i lokalność, dlatego intensywnie rozwijamy współpracę bezpośrednio z rolnikami i lokalnymi dostawcami, również w ramach upraw kontraktowych. Równolegle inwestujemy w doświadczenie zakupowe, od optymalizacji przestrzeni sprzedaży, przez narzędzia ułatwiające zakupy, takie jak K-Scan czy integracja z usługami typu Glovo, aż po coraz bardziej zaawansowaną personalizację oferty poprzez aplikację Kaufland w ramach naszego programu lojalnościowego K-Card. Wszystko to uzupełnia precyzyjne podejście do komunikacji, w której dobór kanałów i form przekazu dostosowujemy do potrzeb konkretnych grup klientów.
Aktualnie konsumenci coraz częściej kierują się wartościami – oczekują transparentności, lokalności i odpowiedzialności środowiskowej. Jak Kaufland wpisuje te oczekiwania w swoją strategię biznesową?
Wartości, takie jak transparentność, odpowiedzialność i lokalność stanowią integralną część naszej strategii. Dbamy o jasność pochodzenia produktów oraz systematycznie rozszerzamy ofertę o certyfikowane artykuły, np. Fair Trade, MSC czy ASC. Stale rozwijamy standardy etyczne, m.in. eliminując jaja z chowu klatkowego i dbając o dobrostan zwierząt. W obszarze lokalności mocno inwestujemy w programy wspierające polskich producentów oraz rolników poprzez uprawy kontraktowe czy współpracę bezpośrednią, jednocześnie promując polską żywność w ramach kampanii Marek Własnych i projektów, takich jak K-Stąd Takie Dobre!
Istotnym filarem naszej działalności pozostaje odpowiedzialność środowiskowa. Konsekwentnie redukujemy ilość plastiku w opakowaniach i wprowadzamy ekologiczne
rozwiązania. Intensywnie działamy także na rzecz ograniczenia marnowania żywności – obecnie pracujemy nad nową kampanią w tym obszarze. Równolegle inwestujemy w zieloną energię i technologie zwiększające efektywność energetyczną, takie jak panele fotowoltaiczne czy nowoczesne systemy chłodzenia, w tym instalacje WRG, które znacząco obniżają zużycie energii.
Jakie są największe wyzwania i szanse dla rynku FMCG w nadchodzących latach?
Branża FMCG stoi dziś przed szeregiem istotnych wyzwań. Jednym z największych są rosnące koszty operacyjne – energii, pracy i logistyki – które po okresie inflacji znacząco wpływają na rentowność. Rynek mierzy się także z intensywną konkurencją cenową, szczególnie ze strony dyskontów, co wymaga bardzo świadomego podejścia do zarządzania asortymentem. Coraz większą rolę odgrywa również bezpieczeństwo – zarówno w kontekście stabilności dostaw w sytuacjach kryzysowych, jak i bezpieczeństwa systemów informatycznych.
Jednocześnie przed sektorem otwierają się ogromne możliwości. Digitalizacja i sztuczna inteligencja pozwalają precyzyjnie zarządzać zapasami, prognozować popyt czy tworzyć jeszcze bardziej dopasowane oferty. Rozwój biznesu w sposób zrównoważony, w duchu ESG, może stać się jednym z kluczowych motorów wzrostu i sposobem na budowanie długofalowej przewagi rynkowej. Niesłychanie obiecujący pozostaje również segment convenience, odpowiadający na potrzebę szybkich, wygodnych, łatwo dostępnych zakupów.
Co skłoniło Pana do powrotu do sektora FMCG i czym jest dla Pana nagroda Hermesa Handlowego?
Muszę przyznać, że wiadomość o nagrodzie była dla mnie wielkim zaskoczeniem, ale też dała mi niezwykłą satysfakcję. Odbieram ją jako potwierdzenie, że lata spędzone w FMCG były wartościowe, nie tylko zawodowo, lecz przede wszystkim dzięki ludziom, których miałem okazję poznać i z którymi pracowałem. Czuję się także dumny z tego, że chyba jestem prekursorem kategorii, „powrót do branży”.
Do powrotu skłoniła mnie bardzo prosta refleksja – po kilku latach pracy w innym sektorze zrozumiałem, że doświadczenie zdobyte w FMCG najlepiej wykorzystuję właśnie tutaj, w miejscu dobrze mi znanym i dającym mi energię. Praca operacyjna zawsze sprawiała mi ogromną radość, a branża, w której spędziłem wiele lat, okazała się po prostu moim naturalnym środowiskiem.
