Jacek Ratajczak: Arhelan zaczynał w 1991 r. od sprzedaży hurtowej, dziś po tym etapie działalności zostało centrum dystrybucyjne obsługujące obecnie ponad 60 sklepów sieci. Z jakich przesłanek wynikała ówczesna decyzja o wejściu w handel detaliczny?
Wiktor Sidorczuk: Po prostu handel hurtowy na początku lat 90. ubiegłego wieku był bardzo rozdrobniony. Z tego powodu sprzedaż z określonym terminem płatności niosła z sobą ryzyko nieotrzymania zapłaty. Natomiast handel detaliczny pozbawiony jest tego ograniczenia i pozwala na szybkie odzyskanie środków. Początkowo w naszych pierwszych sklepach prowadzona była sprzedaż z palet, w ograniczonym asortymencie. Z czasem pojawiły się nowe kategorie, szczególnie kategorie produktów świeżych, które stały się dla nas kategoriami strategicznymi.
Jakie zalety ma własne centrum dystrybucyjne? Czy stanowi ono kluczowe źródło zaopatrzenia Waszych sklepów, czy sieć korzysta również z innych możliwości?
Przede wszystkim własne centrum dystrybucyjne to obniżenie kosztów wynikających ze zmniejszenia ilości dostaw, automatyzacja przyjęcia towaru, korzystniejsze warunki zakupu. Od samego początku naszej działalności mieliśmy magazyn, którego rola z czasem się zmieniała. Coraz większy udział stanowiły dostawy do naszych sklepów. Dzisiaj sprzedaż poza naszymi sklepami stanowi niewielki ułamek naszej działalności. Z biegiem lat magazyn rozrastał się. Wyposażyliśmy go w regały wysokiego składowania oraz urządzenia ułatwiające kompletację towarów. Obecnie pracujemy nad wdrożeniem nowego oprogramowania IT. Dostawy z naszego magazynu centralnego odpowiadają za ponad 30% sprzedaży sklepów. W pozostałej części korzystamy z logistyki wyspecjalizowanych dystrybutorów i z własnej logistyki producentów. W wielu przypadkach jesteśmy połączeni poprzez systemy IT, aby maksymalnie usprawnić i obniżyć koszty dostaw.
Prywatne sieci detaliczne w Polsce, szczególnie o takiej skali jak Arhelan, to dziś rzadkość. Jaką strategię działania przyjęto wobec rosnącej roli konceptów franczyzowych?
Tak, to niestety prawda. Jesteśmy siecią regionalną, reagującą na zmieniające się oczekiwania klientów, ciągle rozwijającą się, polepszającą swoją organizację, kompetencje. Wielokrotnie byliśmy zapraszani do przystąpienia do różnych konceptów franczyzowych. Jednak często korzyści, które moglibyśmy uzyskać były mniejsze niż ograniczania, jakie ten koncept proponował. Pracujemy nad unifikacją naszych sklepów, pod względem wyglądu, organizacji pracy, asortymentu, komunikacji marketingowej. Chcemy, aby klient będąc w naszych sklepach w każdym z nich otrzymywał jednakowy standard obsługi. Jesteśmy siecią, w której sklepy pracują w ciągu dnia przez dużą liczbę godzin. W zarządzanej przez nas sieci są sklepy specjalistyczne, np. Alkohole Świata oraz sklepy nocne.
Czy w przyszłości sieć zakłada ewentualne wejście w struktury większego organizmu, np. grupy zakupowej, czy niezależność zarządzania zawsze będzie dla Was priorytetem?
Nie wykluczamy w przyszłości różnych scenariuszy. Przystąpienie do grupy zakupowej działającej na prostych, uczciwych zasadach, a dających pewną niezależność, jest moim zdaniem rozsądnym rozwiązaniem. Duże organizacje handlowe mają o wiele większe możliwości zakupowe. Często widać to na metkach cenowych. Lepsze warunki zakupowe, a to można uzyskać działając w grupie zakupowej, przełożą się na korzystniejsze ceny dla klientów.
Jaką rolę odgrywają sklepy Alkohole Świata. Czy jest to typowy przykład dywersyfikacji działań niezbędnej na trudnym rynku FMCG?
To jest nasza wysoka kompetencja. W Alkoholach Świata i kilku stoiskach w wybranych sklepach oferujemy szeroki asortyment produktów alkoholowych, często niespotykanych u naszej konkurencji. Dzięki temu pozyskaliśmy wierną grupę klientów.
Również stoiska ze zdrową żywnością wyróżniają Waszą sieć na lokalnym rynku. Czy klienci chętnie korzystają z tej oferty? Skąd pochodzą produkty?
Tak, to jest jedna z najszybciej rozwijających się grup towarowych. Klienci dzisiaj mają duże możliwości pozyskania wiedzy o produktach, a szczególnie o ich składzie. Coraz częściej poszukują towarów z „krótką etykietą”, produktów ekologicznych z certyfikatami, produkowanych według starych receptur, pozbawionych sztucznych dodatków, konserwantów, często nie do końca sprzyjających naszemu zdrowiu. Przez cały czas pracujemy nad doborem asortymentu. Naszymi dostawcami są producenci produktów ekologicznych oraz firmy specjalizujące się w tym obszarze.
Arhelan jest przykładem rodzinnego biznesu. Czy ten rodzaj działalności ma Pana zdaniem w Polsce perspektywy, czy stworzono odpowiedni klimat dla rozwoju tego typu przedsiębiorstw?
Nasza firma istnieje ponad 26 lat. Początki biznesu tworzyli sami właściciele. Z czasem firmę zasilała coraz większa rzesza pracowników. Dzisiaj pracuje już drugie pokolenie. Tworzą się zalążki sukcesji. I w tym, moim zdaniem, tkwi jeden z problemów rodzinnych biznesów. Wielu właścicieli nie ma komu przekazać dorobku wielu lat trudnej i wyczerpującej pracy.
Arhelan jest bardzo mocno związany z regionem, podkreśla swą lokalność. W jakich aspektach się to przejawia?
Jesteśmy „stąd”, tu jest nasza mała ojczyzna. Współpracujemy ze społecznościami lokalnymi. Organizujemy pikniki rodzinne, wspieramy lokalne, kulturalne i sportowe inicjatywy. Dodatkowo wspiera nas w tym obszarze Fundacja Arhelan – Społecznie Odpowiedzialni, założona w 2013 r. przez właścicieli firmy. Wspomagamy domy dziecka, domy pomocy społecznej, stowarzyszenia i osoby w trudnej sytuacji materialnej, przekazując im żywność i inne dobra materialne, którymi dysponujemy.
Ikona polskiego disco-polo Zenek Martyniuk swój największy przebój zaśpiewał ze zmienionymi słowami wychwalającymi zakupy w sklepach Arhelan. Nasi Czytelnicy chętnie poznaliby szczegóły tego pomysłu.
To zasługa naszego marketingu, który ma dobre relacje z panem Zenonem Martyniukiem i przygotował konkurs, którego celem było napisanie tekstu o sieci Arhelan, do słów piosenki „Przez Twe oczy zielone”. Tekst piosenki stworzyli nasi klienci, biorący udział w konkursie na naszym firmowym fanpage’u. Zasięg posta z wykonaniem piosenki konkursowej to ponad 1 mln odbiorców.
Jakie firma ma plany rozwojowe na najbliższe lata? Czy widzi potencjał dla powstawania nowych placówek? Czy stawia na zwiększoną dynamikę i bardziej zdecydowane wyjście poza region Podlasia?
Oczywiście planujemy rozwój i nadal widzimy potencjał do powstania nowych placówek. Planujemy przyspieszanie ekspansji w 2018 r. i w kolejnych latach. W naszych planach rozwojowych interesujemy się obszarem północno-wschodniej Polski. Sukcesywnie będziemy zwiększać ilość asortymentów w centralnej dystrybucji. Będziemy pracować nad poprawą efektywności i skuteczności działań we wszystkich obszarach naszej firmy m.in. poprzez wdrożenie nowych narzędzi i systemów IT.
Dziękuję za rozmowę.
