Jesteśmy świadkami udanego wyjścia handlu spod pandemicznego ciosu w stronę najnowszych technologii, otwierających nowe kanały sprzedaży i komunikacji. Ale to tylko część prawdy o tym, co kryzys “covidowy” uruchomił w sektorze, bo nie wszyscy schronili się za technologiami, jako że nie wszyscy mogli, potrafili i było ich stać na taki ruch. Trzeba było mieć ludzi, know-how, infrastrukturę, świadomego i kompetentnego konsumenta, by sięgnąć po te akurat narzędzia – pisze w październikowym wydaniu “Poradnika Handlowca” Maria Andrzej Faliński.
Jak najbardziej zasadny ruch w stronę e-commerce dał szybko znakomite kompensacje strat i ograniczeń spowodowanych przez wirusa. Jednakowoż znakomite procenty dynamik, przełomy w funkcjonowaniu zdalnych kanałów sprzedaży, przełom ilościowy i jakościowo-asortymentowy w zamówieniach on-line to prawda, ale nie cała o wychodzeniu sektora spod „covidowego” ciosu.
Skutecznie wojują z Covidem nie tylko sięgający po nowe technologie i kompetencje handlowe. Sprawdzają się bowiem bardzo proste, wręcz pierwotne, sposoby i modele sprzedaży, osiągając niemało i aktywując mniej efektowny, ale efektywny trend. Niektórzy powiedzą, że to regres, eskapizm gospodarczy itp., ale to nie jest prawda. Tak krawiec kraje, jak mu materii staje, czyli handluje się tak, jak w danych realiach firma może – nie zadłużając się w niepewnym czasie i nie podejmując nowych rodzajów ryzyka. W sytuacji braku know-how, kadry, rynku, narzędzi sprzedażowych, słowem potrzebnych zasobów. Mamy więc – twierdzę – do czynienia z silną i skuteczną reakcją na zagrożenie sektora, ale jest to bardziej złożone niż się na pierwszy rzut oka wydaje.
Oprócz sięgnięcia po skuteczność biznesową narzędziami wysokiej technologii, sięga się po nią narzędziami bardzo prostymi, wręcz prymitywnymi. Ale nie znaczy to, że mniej produktywnymi, jeśli mierzyć to relacją efektów do uruchomionych zasobów. Do wiarygodnej i pogłębionej oceny potrzebny jest czas, ale wierzę, że on pokaże, iż mam rację. Uwyraźnią się obie ścieżki reakcji na Covid handlu żywnością i nie tylko. Ów dwoisty proces zapoczątkował wiosenny lockdown. Proces ten wciąż trwa, bo trwa też kryzys. Oba „koła ratunkowe” okażą się silnym impulsem rozwojowym na przyszłość. Oba też ujawnią swe plusy i minusy.
Mamy więc praktykę sięgania po proste techniki handlowe. Uogólniając, w handlu mniej zasobnym – tradycyjnym i nie tylko. Wszyscy musieli ograniczać straty, ratować obroty, uwzględnić mniejsze przychody klientów, utrzymać maksimum obfitości koszyka zakupowego. Tak zrodził się alternatywny do e-commerce i pochodnych, równoległy trend poradzenia sobie z kryzysem w handlu. Oczywiście w procesie tym interweniują procesy konsolidacyjne, głównie o charakterze integracyjnym (franczyzy, grupy zakupowe i partnerskie) chroniące uczestników za efektami skali i wspierające przed wzrostem ryzyka. Firmy małe, ale zintegrowane mają więc nieco lepszą pozycję. Korzystają niejako z dwóch rodzajów wzmocnień: dostępu do skali oraz z technologicznych i nietechnologicznych form reakcji na kryzys. Uzyskują stosunkowo szybki i niskokosztowy efekt konkurencyjny. Uczestnictwo w integracji nie eliminuje ich jednak z procesu zmiany nietechnologicznej. Co najwyżej ją wspiera.
U podstaw owego skromniejszego trendu legła specyficzna sytuacja spowodowana wybuchem pandemii wiosną 2020 r. – jej osią było zagrożenie łańcuchów dostaw i obawy klientów o sprzedaż z wielkich powierzchni. „Mały” handel w segmencie FMCG (ale nie tylko) szybko przejął znaczącą część rynku i utrzymał ruch w sektorze. Sprzyjało temu nagłe załamanie relacji hurt-HoReCa spowodowane tragedią w gastronomii, hotelarstwie, branży eventowej. Mniejsze firmy handlowe uzyskały więc w związku z tym dostęp do relatywnie tańszego towaru (powstanie nadwyżki produktów). Efekt ten zamortyzował gwałtowny wzrost cen w ich segmencie, co dało dodatkowy „handicap” konkurencyjny w stosunku do szybko wyjętych spod lockdownu dyskontów i tzw. marketów osiedlowych. Oczywiście część, głównie sieciowych, mniejszych obiektów sięgnęła po rozwiązania e-commerce – ale nie to, jak podkreślałem wcześniej, zadecydowało o sukcesie mniejszych powierzchni i uboższych firm w kryzysie.
Okazało się bowiem, że można całkiem skutecznie stanąć do konkurencji w nowych warunkach, sięgając po klasyczne i bardzo proste instrumenty zarządcze i konkurencyjne, nie będąc w sieci, ale i w sieci to się udawało. Można powiedzieć o renesansie małych powierzchni – zarówno w niewielkiej, nawet indywidualnej skali, jak i w układzie wielkich systemów małych sklepów. Zadziałały kryzysowe zmiany sytuacji i możność zamiany zagrożeń w szanse. Sięgnięto więc także po bardzo proste rozwiązania:
- skrócone, wskutek zagrożenia eksportu i zamówień dla gigantów rynku, łańcuchy dostaw,
- przejęcie części rynku dostaw do HoReCa,
- wykorzystano wzrost znaczenia rynków lokalnych, wychodząc naprzeciw wymogom sanitarnym, wówczas niespełnialnym dla gigantów rynku,
- dokonano redukcji i uproszczenia asortymentów oraz sposobu ekspozycji i oferowania, co obniża koszty zakupu i sprzedaży oraz ewentualne straty (proste, wręcz czasem prymitywne aranżacje sprzedaży dały korzystny efekt),
- zrezygnowano z inwestycji w technikę i wystrój obiektów; powróciło łączenie detalu z hurtem (półhurt nagle powrócił do łask w sytuacji zagrożenia epidemicznego i zagrożenia spadku dochodów klientów – głównie w małych ośrodkach),
- okrojono koszty promocyjne i zrezygnowano z planowanych ułatwień technicznych,
- wykorzystano przewagę niskich kosztów zatrudnienia w porównaniu z wielkimi firmami (własna praca, niskie wynagrodzenia),
- zrezygnowano z różnorodnych finansowań zewnętrznych, na rzecz finansowania się na bieżąco, z przychodu, co potania działalność firmy,
- wykorzystano w różnym stopniu dostępne, ale jednak funkcjonujące formy wsparcia publicznego (ZUS, podatek, dofinansowanie pracowników).
Dało to efekt cenowy, gdyż okazało się, że nie trzeba być siecią, by oferować korzystne zakupy. Z drugiej strony zagrożenie utratą pracy, obniżenie wynagrodzeń w firmach, ogólny klimat społeczny sprzyjał sięgnięciu do bardzo prostych form kupowania i sprzedawania. Lęk przed biedą skłonił ludzi do powrotu na bazary, zakupy w sklepach półhurtowych, u rolników itp. Ów klimat i nieoptymistyczne prognozy popchnęły bardzo różne firmy do sięgania po adaptację za niewielkie pieniądze. Nie jest przecież przypadkiem to, że w segmencie dyskontowym (do tej pory skierowanym ku produktom standard i premium) pojawiły się koncepty bliskie harddyskontowi, łączonemu nawet z półhurtem – żeby wskazać na powrót sklepów Mere, czy nowej formuły dyskontowej Carrefoura.
Podobny charakter ma ruch w segmencie bazarowym i w bliskich tradycyjnemu handlowi sklepach spożywczych zorientowanych ku lokalnemu rynkowi. Pojawili się też usługodawcy proponujący organizowanie współpracy z rolnikami i rzemiosłem żywnościowym. To są formy procesu adaptacji nietechnologicznej handlu do zagrożenia kryzysowego.
