Przez trzy dekady franczyza była polskim sposobem na przetrwanie i rozwój lokalnych sklepów. W żadnym innym kraju Europy Środkowej nie powstała tak silna sieć przedsiębiorców detalicznych. Fundamenty tego modelu były jasne: bliskość, zaufanie, świeżość oraz dostosowanie do potrzeb sąsiadów.

Dziś jednak każdy z tych elementów znajduje się pod presją kosztów, nowych regulacji i spadków konsumpcji w kluczowych kategoriach.

Nie musimy się zastanawiać, czy franczyza przetrwa. Pytanie brzmi: kto potrafi w niej zbudować swoją przyszłość?

Wyzwania zewnętrzne – rynek, który się redefiniuje

Nowa definicja convenience

Bliskość była przewagą franczyzy, o czym świadczy ponad 30 tys. punktów w całej Polsce. Dziś ta karta nie wystarcza. Drogi są lepsze, większość rodzin posiada samochód, a nowoczesne sieci zawitały do mniejszych miejscowości. Co więcej, zmieniła się sama definicja wygody. Klienci oczekują długich godzin otwarcia, braku kolejek, szybkiej obsługi, przejrzystego układu sklepu oraz integracji z aplikacją – od przeglądania oferty, przez kupony i płatność, po odbiór paczki. Jedna ze znanych sieci udowodniła, że convenience to tempo i prostota, a nie sam adres. Franczyza, która nadal stawia wyłącznie na bliskość, traci znaczenie.

Regulacje i koszty

Nowe regulacje – takie jak system kaucyjny czy opłaty środowiskowe – oraz rosnące koszty pracy i energii uderzają mocniej w małe sklepy niż w gigantów. Bycie poza systemem kaucyjnym nie wchodzi w rachubę: doświadczenia z Europy pokazują, że sklepy, które nie wdrożyły zbiórki opakowań, traciły nawet 30 % klientów. Same skargi na rachunki nie wystarczą. Potrzebne są inwestycje w energooszczędny sprzęt, fotowoltaikę i automatyzację. Tylko współdzielenie kosztów technologii oraz logistyki przez sklep, centralę i hurt daje szansę na utrzymanie konkurencyjności.

Konsumpcja w odwrocie

Kategorie, które w lokalnych sklepach odpowiadają za ponad 60 % sprzedaży, kurczą się z roku na rok. Wolumen alkoholu mocnego i piwa spada o ok. 7 % rocznie, konsumpcja tytoniu maleje o 5–6 % rocznie, a cała kategoria mięsa znajduje się pod presją cenową. Jednocześnie rośnie popyt na produkty „ready-to-eat” i „ready-to-cook” – segment wciąż słabo rozwinięty w sieciach franczyzowych. Brak szybkiej adaptacji oznacza, że klienci będą przenosić ten koszyk zakupów do konkurencji.

Wyzwania wewnętrzne

Transformacja zamiast luźnej franczyzy

Luźna franczyza – oparta na grupie zakupowej, bez jasnego formatu i bez spójnej propozycji dla klienta – nie ma już przyszłości. To nie jest teza do dyskusji, tylko fakt. Wyzwanie polega na czymś innym: jak przeprowadzić transformację. Trzeba zbudować standardy, centralne kompetencje, nowe relacje z franczyzobiorcami. To proces trudny i ryzykowny. Zbyt twarda zmiana może zniechęcić najlepszych partnerów oraz klientów, a zbyt miękka nie przyniesie efektu. To najważniejszy test dla franczyzy w Polsce – czy potrafi wyjść z roli szyldu i stać się prawdziwą siecią.

Dane i cyfryzacja – opór przed oczywistym

Nikt nie rozmawiał z tyloma franczyzodawcami i franczyzobiorcami o danych, co ja – dlatego wiem, jak trudny to temat. Poruszaliśmy kwestie danych o klientach, transakcjach, koszykach, godzinach zakupów, dostępności towarów czy sprzedaży nowych produktów. Tymczasem w Polsce mniej niż 30 % sklepów franczyzowych korzysta dziś z zaawansowanych systemów POS, CRM czy aplikacji lojalnościowych – reszta działa praktycznie w ciemno. A jednak wciąż słyszę głosy: „nie dzielę się danymi”, „nie ufam”, „zawsze tak pracowałem, po co mi to”, a nawet „moja żona się nie zgadza”. To nie żarty, to realne cytaty. Problemem nie jest technologia – ona jest powszechnie dostępna. Problemem jest mentalność. Dopóki franczyzobiorcy nie zrozumieją, że dane to wspólne dobro i narzędzie do zarabiania, dopóty franczyza pozostanie w analogowym świecie. A konkurencja, która już teraz personalizuje ceny i promocje w czasie rzeczywistym, odjedzie jeszcze dalej.

Profesjonalizacja partnerów

Dziś w systemie franczyzy działa coraz więcej profesjonalnych przedsiębiorców. To nie są „sklepy rodzinne” w dawnym sensie: to ludzie, którzy mają po kilka, kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt placówek. Inwestują, szkolą się, zatrudniają menedżerów, a 20 % z nich już dziś posiada co najmniej trzy sklepy. Mają ambicję i chcą współdecydować. Wyzwanie dla franczyzodawcy polega na tym, by umieć z nimi współpracować po partnersku – dając im głos oraz przestrzeń, ale jednocześnie pilnując standardów marki. Trzeba porzucić stary model „centrala mówi – sklep wykonuje”. Kto nie nauczy się nowej kultury współpracy, ten straci najlepszych franczyzobiorców.

Jak inni to robili

Convenience = czas

W 2009 roku sieć franczyzowa Domino’s Pizza znalazła się na krawędzi – sprzedaż spadała, a firma była obiektem żartów w mediach społecznościowych. Zamiast pudrować wizerunek, zarząd otwarcie przyznał: „nasza pizza jest zła”. Rozpoczęto pełny turnaround, którego fundamentem była cyfryzacja doświadczenia. Domino’s zainwestowało w aplikacje mobilne i system śledzenia zamówień, które skróciły średni czas dostawy w USA do 22 minut. Firma stała się technologicznym liderem w branży – dziś ponad 70 % zamówień w USA odbywa się cyfrowo, a kurs akcji od 2009 roku wzrósł o ponad 3000 %. Lekcja jest jasna: convenience to nie puste hasło, ale czas i prostota.

Dobra skala wygrywa

Niemiecka REWE zaczynała w 1927 roku jako spółdzielnia detalistów. Przez dekady zrzeszała tysiące niezależnych sklepów pod różnymi szyldami. Kluczowym momentem było jednak zbudowanie jednej, silnej marki parasolowej i scentralizowanie tego, co przynosi efekt skali – zakupów oraz logistyki. Dziś REWE prowadzi ponad 12 tys. sklepów w Europie i osiąga 96 mld euro przychodów rocznie.

Podobny proces przeszedł rynek australijski. Jeszcze w latach 90. niezależne sklepy działały tam pod wieloma lokalnymi szyldami. Hurtownik Metcash, dostrzegając, że każdy z nich traci wobec gigantów Coles i Woolworths, zintegrował je pod jedną marką IGA. Dał im wspólną logistykę, IT, politykę cenową i promocje, a równocześnie zostawił lokalną elastyczność. Dziś IGA to trzecia siła australijskiego rynku spożywczego, z udziałem ok. 7 %. To dowód, że konsolidacja oraz wspólna marka pozwalają małym walczyć z gigantami – pod warunkiem, że centralne narzędzia faktycznie wzmacniają detalistę, a nie go ograniczają.

Perspektywy dla franczyzy

Mniej, ale lepiej

Zamykane będą przede wszystkim najmniejsze i najsłabsze sklepy, prowadzone przez pojedynczych właścicieli bez zaplecza do inwestycji. Jednocześnie rosnąć będzie liczba większych, nowocześniejszych punktów – 200, 300 czy 500 m² – otwieranych przez doświadczonych franczyzobiorców z kilkoma lokalami. Lokalność nie zniknie. Wręcz przeciwnie – w świecie cyfrowym i anonimowym znaczenie relacji, świeżości oraz krótkiego łańcucha dostaw jeszcze wzrośnie. Klienci będą tego oczekiwać, ale w nowej, lepiej zorganizowanej formie.

Integracja i profesjonalizacja – skala zwycięży

Sieci oparte na luźnym szyldzie i różnym standardzie sklepów będą traciły znaczenie. Na ich miejsce wkroczą bardziej zintegrowane organizacje, które zapewnią franczyzobiorcom jednolitą ofertę, technologię, wspólną markę własną czy aplikację mobilną. Już widać pierwsze alianse i wspólne projekty, a w kolejnych latach ta tendencja się wzmocni. Liczba marek franczyzowych zmaleje, ale te, które pozostaną, będą bardziej profesjonalne oraz zdolne do konkurowania z dyskontami.

Zaostrzenie konceptów i dywersyfikacja misji

„Mydło i powidło” odejdzie w przeszłość. Zamiast sklepów próbujących być wszystkim naraz, pojawią się wyspecjalizowane koncepty, odpowiadające na konkretne misje zakupowe – od dobrze prowadzonych sklepów monopolowych, przez convenience z szybkim posiłkiem, po większe supermarkety z własną kuchnią. Polscy przedsiębiorcy są elastyczni i mają talent do znajdowania nisz. To oni zdefiniują nowe formaty, które będą wygrywały dzięki jasnej ofercie oraz dopasowaniu do stylu życia klientów.

Obniżanie kosztów i nowa rola hurtu

Model oparty na kilkunastu dostawcach, setkach faktur i wielokrotnej obsłudze przestanie być możliwy. Franczyza uprości łańcuch dostaw, wybierając strategicznych partnerów hurtowych, którzy przejmą funkcje logistyczne. Do tego dojdą rozwiązania cyfrowe: automatyczne zamówienia, dostawy drop-and-go, monitoring półek z wykorzystaniem AI. To będzie nie tylko kwestia obniżania kosztów, ale też poprawy sprawności operacyjnej oraz jakości obsługi. Franczyzy, które pierwsze zainwestują w ten kierunek, zdobędą trwałą przewagę.

Checklist: co zrobić jutro

Franczyzobiorca:

• Zdefiniuj misję sklepu. Określ, co sprzedajesz, dla kogo i w jakim poziomie cenowym. Jeszcze ważniejsze: sprecyzuj, czym Twój sklep nie jest. Odpowiedz sobie na pytanie: dlaczego moi sąsiedzi mają kupować właśnie u mnie?
• Zadbaj o podstawy. W badaniach convenience czystość, światło i kolejki znajdują się w TOP3 czynników „sklepu pierwszego wyboru”. Inwestuj w cyfryzację oraz automatyzację, by personel mógł skupić się na kliencie.
• Postaw na jednego strategicznego dostawcę. Skoncentruj zakupy, redukuj koszty, wymagaj od partnera współinwestycji w Twój sklep.
• Współpracuj z siecią. Bądź wymagający wobec centrali, ale aktywnie uczestnicz we wszystkich programach i inicjatywach, które przygotowuje.

Centrala / hurt

• Określ jasny wyróżnik marki i komunikuj go konsekwentnie.
• Rozwijaj wyraźnie zdefiniowane koncepty detaliczne, dopasowane do różnych misji zakupowych.
• Wprowadź minimalne standardy jakości oraz egzekwuj ich przestrzeganie w każdym sklepie.
• Inwestuj w cyfryzację i analitykę, ponad 50 % transakcji promocyjnych w nowoczesnych sieciach przechodzi przez aplikacje/lojalność.
• Ułatwiaj modernizację sklepów – zapewniając wsparcie finansowe, technologiczne i logistyczne.
• Buduj strategiczne partnerstwa z hurtowniami oraz producentami, aby redukować koszty i poprawiać dostępność towaru.
• Rozwijaj mocne marki własne, także we współpracy z innymi sieciami oraz w ramach grup zakupowych, działających w kraju i za granicą.
• Profesjonalizuj działania centrali – od szkoleń, przez standardy operacyjne, po rozwój kompetencji menedżerskich.

Franczyza będzie taka, jaką ją stworzymy

Konkurencja była zawsze. Regulacje przychodzą i odchodzą. Od trzydziestu lat analitycy wieszczą koniec małych sklepów. One wciąż są – bo polscy przedsiębiorcy zdecydowali się nie zgodzić. Teraz czas rozstrzygnąć, jak będzie wyglądać ich przyszłość.

źródło: Poradnik Handlowca
Autor: PEDRO MARTINHO, Doradca i Wykładowca Akademii Leona Koźmińskiego, były Członek Zarządu Eurocash