Netto Polska: Zwiększyliśmy skalę działalności

Aktualności

Netto Polska: Zwiększyliśmy skalę działalności

27 kwietnia 2022

Rozmowa z Krzysztofem Kamińskim, Dyrektorem Operacyjnym Netto Polska. Na gali „Poradnika Handlowca” sieć otrzymała nagrodę Hermesa w kategorii Sieć Dyskontów. Na łamach kwietniowego wydania ukazał się wywiad, w którym przedstawiciel Netto Polska opowiada między innymi o integracji Netto z Tesco i segmencie sprzedaży non-food.

Marek Szymański: Netto otrzymało nagrodę Hermesa w kategorii Sieć Dyskontów. Jakie ta nagroda ma dla Państwa znaczenie?

Krzysztof Kamiński: To dla nas ważne wyróżnienie. Kapituła konkursowa doceniła nasz wkład w rozwój handlu w Polsce, uznając przejęcie Tesco Polska za jedną z najważniejszych transakcji polskiego handlu w XXI wieku. Ta nagroda jest wyrazem uznania naszej ciężkiej pracy i dążenia do tego, by wzmocnić pozycję Netto na polskim rynku. Za nami miesiące wytężonej pracy, kiedy to równolegle prowadziliśmy bieżącą działalność biznesową oraz transformację sklepów Tesco, co tydzień otwierając kilka nowych placówek pod szyldem Netto. W proces zaangażowany był szereg zespołów wewnętrznych – codzienna praca, energia i pasja przełożyła się na sukces całego procesu, który udało się zrealizować szybciej niż pierwotnie założyliśmy, a więc nie w 18, a w 12 miesięcy. Podziękowania należą się zarówno zespołom Netto, ale również koleżankom i kolegom z Tesco – konwersja to efekt naszej wspólnej pracy.

Według ostatnich badań ASM Sales Force Agency, Netto należy do najtańszych dyskontów na polskim rynku. Przecież macie w segmencie dyskontów potężną konkurencję. Jak wam się udaje uzyskać tak dobre ceny?

Dążenie do oferowania klientom najniższych cen jest wpisane w naszą strategię biznesową – jesteśmy przecież siecią dyskontową. Jesteśmy zorientowani na potrzeby klientów, wśród których dominuje trend smart shoppingu, a wrażliwość na cenę w ostatnich miesiącach zdecydowanie rośnie. W kontekście wysokiej konkurencyjności w branży handlowej nie ustajemy w wysiłkach, aby ceny w Netto skłaniały klientów do wyboru naszych sklepów na miejsce swoich zakupów. To niełatwe zadanie, ale działamy na polskim rynku od ponad 25 lat, a na podstawie zdobytego doświadczenia budujemy naszą politykę asortymentową i cenową. Dzięki konwersji Tesco do Netto zwiększyliśmy też skalę naszej działalności, a to daje nam inną – lepszą – pozycję negocjacyjną. Mają dziś możliwość przekonać się o tym klienci w całej Polsce. Naszym celem jest, aby nie tylko badania niezależnych podmiotów, ale przede wszystkim klienci mówili o nas i odczuwali to, że w Netto ceny są dobre na co dzień.

Netto posiada indywidualny pomysł na współpracę z dostawcami, tzw. koncept dzierżawców. Są to stoiska piekarnicze i mięsne. Czy ten model współpracy będzie nadal rozwijany, chcecie go jakoś zmieniać, udoskonalać?

Z opinii naszych klientów wiemy, że ten model jest doceniany – i dlatego właśnie w naszej ocenie się sprawdza. Uzupełnienie oferty Netto o wyroby lokalnych producentów w tej postaci to układ, z którego korzystają wszyscy – my, jako operator obiektu handlowego, dzierżawcy, ale przede wszystkim klienci. Jest to model współpracy, który wyróżnia nas w formacie dyskontów. Już teraz funkcjonuje on w sklepach, które otwieramy po przejęciu Tesco. W dalszym ciągu będziemy go rozwijać, koncentrując się na partnerach z obszaru piekarnictwa, cukiernictwa i wędliniarstwa. Lokalne punkty handlowe, które w ten sposób powstają, są traktowane jako lokalne punkty handlowe, a potencjał takich miejsc jest duży.

Na czym polega rozwijany przez was koncept pod nazwą „Zakupy w skandynawskim stylu”? Czy możecie się pokusić o doświadczenia w tym zakresie? Ile placówek zostało poddanych do tej pory renowacji?

Mowa o koncepcie 3.0, który charakteryzuje się atrakcyjną, przyjazną i nowoczesną aranżacją sklepu oraz dostosowanym do formatu dyskontów asortymentem produktów. W sferze wizualnej 3.0 to minimalistyczny wystrój wnętrz, który zapewnia komfort zakupów dzięki szerokim alejkom, neutralnemu oświetleniu oraz zastosowaniu naturalnych materiałów wyposażenia wnętrz. Jeśli chodzi o ofertę, na szczególną uwagę zasługuje bogaty wybór świeżych owoców i warzyw, których Netto ma w stałej ofercie ponad 150 gatunków, produkty bezglutenowe i bez laktozy, a także BIO, strefa To Go z daniami gotowymi do spożycia oraz oferta produktów z kategorii non-food, która zmienia się cyklicznie. Adaptowanie sklepów do formatu 3.0 rozpoczęliśmy w 2018 r. Do teraz już 350 naszych sklepów to placówki formatu 3.0. Naszym celem jest przebudowa wszystkich naszych sklepów do tego standardu. Dlatego płynnie po zakończeniu procesu konwersji przechodzimy do modernizacji sklepów Netto. W tym roku zrealizujemy ich kilkadziesiąt.

Jakie widzi Pan miejsce dla sprzedaży stacjonarnej na pocovidowym rynku? Wg badań Dun&Bradstreet za ostatni rok liczba sklepów spożywczych utrzymuje się mniej więcej na tym samym poziomie. Klienci sklepów FMCG nie przenieśli się masowo do sieci.

Pandemia rzeczywiście przełożyła się na zmiany zachowań konsumenckich. To w okresie ostatnich dwóch lat mocno urósł rynek e-commerce czy rozwinęły się koncepty typu dark store. Naturalnie powinniśmy notować, że dzieje się to kosztem zakupów stacjonarnych, ale nie w przypadku formatu dyskontów, w którym operujemy, a który ustawicznie rośnie. Pandemia nie była czynnikiem hamulcowym naszego wzrostu. Trend był wręcz odwrotny. Dziś nie czujemy zagrożenia płynącego ze strony e-commerce, ale nie możemy tego trendu ignorować. Dlatego poszukujemy rozwiązań w tym obszarze, które pozwolą skutecznie i zgodnie z założeniami naszego biznesu zdywersyfikować kanały zakupowe, w których jako Netto będziemy dostępni dla klienta. Jak wygląda integracja Netto z dotychczasowymi placówkami Tesco? Czy udało się wam zagospodarować wszystkie przejęte placówki? Około 250 z nieco ponad 300 placówek przejętych w ramach transakcji zakupu biznesu Tesco przez Salling Group zostało skonwertowanych do modelu Netto. Te placówki już dziś działają, obsługując codzienne zakupy Polaków. Pozostałe około 50 placówek nie spełniało możliwości konwersji do modelu Netto – były to obiekty wynajmowane, którymi Netto miało zarządzać do czasu zwrócenia ich wynajmującemu lub takie, które nie spełniały założeń modelu Netto. Pamiętajmy, że Tesco prowadziło formaty takie jak hipermarkety, a więc obiekty typowe dla handlu wielkopowierzchniowego. Netto to dyskont i z takim założeniem podeszliśmy do analizy placówek po Tesco i możliwości przekształcenia ich do Netto. Dziś te obiekty są w procesach sprzedażowych.

Sieć rozwija segment sprzedaży non-food, w którym dostępny jest m.in. drobny sprzęt AGD i elementy wyposażenia mieszkań. Czy ten pomysł zamierzacie kontynuować? Czy przyciąga on do sklepów dodatkowych klientów?

Non-food stanowi uzupełnienie naszego asortymentu. To oferta, która budzi zainteresowanie klientów przy okazji zakupów spożywczych, ale działa też odwrotnie – przyciąga tych, którzy na co dzień nie są naszymi klientami, ale odwiedzając sklep w celu zakupu non-foodu, pozwala im zapoznać się z tym, co jako Netto mamy do zaoferowania na co dzień. Oferta non-food w naszych sklepach obejmuje głównie małe AGD, produkty wyposażenia wnętrz, akcesoria kuchenne, drobną elektronikę czy zabawki. Ten zakres sprawdza się bardzo dobrze – pogłębiamy go, opierając się na współpracy z zagranicznymi, jak i polskimi dostawcami.

Czy macie sklepy na rynku rosyjskim lub ukraińskim? Czy wojna miała jakiś wpływ na płynność dostaw dla sieci w Polsce?

Ani Netto, ani Grupa Salling nie posiada sklepów na wymienionych rynkach. Póki co udaje się zachować płynność dostaw, niemniej jesteśmy przygotowani na różne scenariusze. W zakresie dostępności towarów dla klientów utrzymujemy zwiększone zapasy w naszych magazynach centralnych. Tak też działaliśmy przy kolejnych falach zakażeń COVID.