Jacek Ratajczak: Ostatniego okresu w historii Bać-Polu nie zaliczy Pan pewnie do udanych. Jaka była przyczyna problemów, które skutkowały m.in. zamknięciem części hurtowni? Jaką zastosowano terapię, by wyprowadzić firmę na prostą? Czy dziś może Pan śmiało powiedzieć, że najgorsze firma ma już za sobą?
Leszek Bać: Uważam, że najtrudniejszy okres mamy już za sobą. Z jednej strony uderzyły w nas problemy makroekonomiczne. Kilka spektakularnych upadłości w poprzednich latach mocno wstrząsnęło wynikami firm ubezpieczeniowych, które ubezpieczały należności handlowe. W II połowie 2017 r. dwóch największych ubezpieczycieli zgodnie postanowiło drastycznie obniżyć limity ubezpieczeń handlowych dla wszystkich bez wyjątku firm z polskim zapleczem kapitałowym. W konsekwencji dostawcy zmniejszyli linie kredytowe, co spowodowało chwilowe braki towarowe. Po kilku miesiącach udało się ustalić z dostawcami nowy model współpracy, co pozwala mieć nadzieję, że trwale odzyskujemy pełną ciągłość asortymentową. To był trudny okres, ale wielu producentów zachowało się naprawdę partnersko. Aktywnie poszukiwali z nami dobrego dla obu stron rozwiązania i wspierali przez cały ten czas w bardzo wymierny sposób. Jestem im za to realne wsparcie bardzo wdzięczny.
Z drugiej strony, muszę to szczerze przyznać, część naszych ostatnich akwizycji nie spełniła oczekiwań i postanowiliśmy wycofać się z bezpośredniej obecności na kilku rynkach. Zakończyliśmy fazę restrukturyzacji, w czasie której zlikwidowaliśmy 7 małych oddziałów. Proszę pamiętać, że zamknięcie oddziału wcale nie oznacza wycofania się z danego rynku. Ta optymalizacja logistyki i obsługi rynku lokalnego pozwala skutecznie obsługiwać klientów, a jednocześnie obniżyć koszty, osiągnąć większą elastyczność i jakość działań. Aktualnie nasze cztery firmy dystrybucyjne prowadzą 14 oddziałów dystrybucyjnych i obsługujemy ponad 8000 punktów dostaw.
Każdy z liczących się dystrybutorów jest zależny od lojalnego zaplecza detalicznego. Czy spółki SPAR i Słoneczko są w stanie zapewnić stabilne funkcjonowanie Waszych hurtowni? Czy wobec barier w rozwoju organicznym dotykających większość sieci detalicznych, barier niegwarantujących już gwałtownego przyrostu liczby nowych placówek handlowych, jedynym czynnikiem rozwoju hurtu może stać się poprawa rentowności istniejących już sklepów?
Zintegrowane sieci franczyzowe to przyszłość dystrybutorów. To również przyszłość niezależnych właścicieli sklepów detalicznych. Nie powinniśmy jednakże mówić o zależności. Integracja poprzez franczyzę jest dla polskich niezależnych właścicieli realną formą obrony i rozwoju ich firm w walce rynkowej z zagranicznymi sieciami. Integracja we franczyzie w handlu spożywczym będzie coraz głębsza. Będzie obejmować podział obowiązków we wszystkich bez wyjątku obszarach zarówno w handlu, jak i w związanej z tym logistyce i finansach. Wtedy łańcuch logistyczny złożony z niezależnego dystrybutora i niezależnego właściciela sklepu będzie kosztowo równie efektywny jak jednorodne zachodnie sieci. I wtedy może z nimi walczyć o konsumenta jak równy z równym. Tylko ścisła, zintegrowana współpraca detalisty i dystrybutora pozwala obniżyć koszty i dać wspólnie atrakcyjną cenowo i jakościowo ofertę dla konsumenta. I generować stabilne dla uczestników sieci dochody.
Niezwykle ważne jest w tym, aby budować system franczyzowy w oparciu o zaufanie, o akceptację niezależności franczyzobiorców, otwartość wobec partnerów, a przede wszystkim uczciwość w celu osiągania wspólnych korzyści. Taką drogą podąża SPAR na świecie od kilkudziesięciu z górą lat, rozwijając się pod hasłem: „Wszyscy korzystamy na wzajemnej współpracy” Dlatego od dawna naszym priorytetem jest rozwój sieci SPAR Polska. SPAR stabilnie się rozwija. Dzisiaj to 250 sklepów. Rozwijają się również nasi franczyzobiorcy, czego dowodem niech będzie uzyskanie wzrostu obrotów L4L na poziomie ponad 7%. SPAR to ścisła integracja. Równolegle staramy się rozwijać również luźniejszą formę współpracy poprzez sieć Słoneczko. To naprawdę elastyczna formuła, która pozwala nam wspierać naszych Partnerów dobrymi warunkami handlowymi.
Czy w kontekście dynamicznych zmian rynkowych formuła klasycznego handlu hurtowego oparta na modelu cash & carry już się przeżyła? Czy przy obecnych niskich marżach wieloasortymentowa dystrybucja nie powinna szukać swej szansy w innych rozwiązaniach, np. nawiązywać pionowe bezpośrednie relacje z producentami, specjalizować się wyłącznie w określonym asortymencie, prowadzić platformy zakupowe?
Kanał cash & carry jest cały czas dobrym rozwiązaniem, gdyż dla zaopatrzenia małych punktów detalicznych i gastronomicznych jest on bardziej efektywny kosztowo. A niskie koszty to klucz do utrzymania i wzrostu obrotu, a tym samym do zysku. Oczywiście w dobie szybkiego rozwoju zintegrowanych systemów franczyzowych i sieciowania rynku należy poszukiwać również innych form rozwoju biznesu hurtowego i sprzedaży do niezrzeszonych sklepów niezależnych oraz do lokalnych lub spółdzielczych sieci. Specjalizacja na niszy produktowej, która wymaga specjalistycznej kompetencji, a także ma wysokie bariery wejścia, jest również dobrym kierunkiem rozwoju dla firm handlowych. Jeśli jest to dodatkowo połączone ze wspólnymi pionowymi projektami dystrybucyjnymi z producentami będącymi liderami kategorii, to wydaje się to jeszcze lepszą perspektywą na rozwój klasycznego handlu hurtowego. Jako Bać-Pol zamierzamy właśnie tak rozwijać naszą hurtową część biznesu. Uważam, że jeszcze przez kilka lat będzie to dochodowy biznes.
Czy Pana zdaniem obecna sytuacja na rynku hurtowym wydaje się uporządkowana, czy rynek dokonał już weryfikacji i w grze pozostali praktycznie ci uczestnicy, którzy mogą decydować o jego obliczu, czy ten proces jest ciągle otwarty?
Sytuacja na rynku dystrybucyjnym powoli porządkuje się. Na rynku rzeczywiście pozostali raczej już tylko ci, którzy zadecydują o jego obliczu. Sądzę, że już nie pojawi się żaden nowy kandydat, który chciałby i mógłby integrować rynek. Nie wyklucza to oczywiście integracji mniejszych uczestników rynku. Dzięki temu mogliby zrównoważyć skalę lidera i jeszcze skuteczniej z nim konkurować.
Projekt GH PL Plus, przy wspomnianych Waszych kłopotach i równocześnie problemach sieci Piotr i Paweł, w dodatku gdy ze współpracy zrezygnował Polomarket, nie miał przed sobą przyszłości. Czy są jakieś pozytywy tego przedsięwzięcia?
W gronie wspólników założycieli GH PL Plus wiele rozmawialiśmy o przyszłości. W końcu podjęliśmy decyzję, aby ten wspólny projekt zakończyć i zlikwidować wspólną spółkę. Jednym z niewątpliwych sukcesów tego projektu było wykreowanie marki „Lubię”. Od grudnia 2017 r. staliśmy się właścicielem tej marki. Chcemy dalej ją rozwijać i zapraszamy lokalne sieci do współpracy we wspólnym rozwoju marki „Lubię”.
Dziękuję za rozmowę.
