Rozmowa z Jackiem Niemczykiem, Prezesem Zarządu Lewiatan Małopolska, Wiceprzewodniczącym RN Lewiatan Holding.
Klaudia Walkowiak: Jest Pan właścicielem kilkunastu sklepów zrzeszonych w Lewiatan Małopolska. Jakie wyzwania napotyka Pan na co dzień jako właściciel placówek handlowych?
Jacek Niemczyk: Jestem współwłaścicielem sieci supermarketów Market Punkt założonej w 1992 r. działającej głównie na terenie Krakowa. Nasze placówki to 14 sklepów o średniej powierzchni 450 m2. Od samego początku istnienia firmy podstawowym wyzwaniem było zbudowanie silnego, efektywnego przedsiębiorstwa o zdywersyfikowanej strukturze, mocnej finansowo i organizacyjnie. Najistotniejszą dla nas kwestią jest posiadanie konkurencyjnych placówek handlowych, które zapewnią zadowolenie naszych klientów oraz przywiązanie do marki Lewiatan, ponieważ ta marka pozostaje obecnie bardziej rozpoznawalna niż jakakolwiek inna marka lokalna. Aby osiągnąć lojalność kupujących, jest potrzebny odpowiedni, atrakcyjny asortyment, profesjonalna obsługa w nowoczesnym sklepie, ale także ścisła współpraca z dostawcami i producentami. Działamy w ramach sieci franczyzowej, która stwarza najlepsze warunki do prowadzenia placówek handlowych dla niezależnych detalistów. Obecnie naszym głównym problemem są rosnące koszty funkcjonowania firmy: płaca minimalna (dwukrotny wzrost w ciągu 5 lat), radykalne podwyżki cen energii, kolejne podatki i opłaty, dostosowywanie placówek do przepisów unijnych, wzrost czynszów, mediów, cen usług itd. Niepokój budzi niedopracowany oraz niedostosowany do rzeczywistości system kaucyjny. Zbieranie butelek PET w sklepach o powierzchni 200 m2 np. w centrach miast rodzi olbrzymi problem z miejscem do składowania. Pracujemy też obecnie nad tworzeniem raportu oraz implementowaniem do naszej firmy Dyrektywy CSRD dotyczącej zrównoważonego rozwoju, co może doprowadzić do obniżenia kosztów funkcjonowania naszego przedsiębiorstwa. Oczywiście wielkim wyzwaniem jest zapewnienie sukcesji zarówno w naszej firmie, jak i we wszystkich przedsiębiorstwach, które działają w spółce Lewiatan Małopolska.
Lewiatan Małopolska na początku działał jako oddział Lewiatana, jednak od 1999 r. funkcjonuje jako samodzielna spółka. Czy istnieją jakieś różnice, które zauważył Pan po przejściu do samodzielnej spółki regionalnej Lewiatan Małopolska w porównaniu do wcześniejszego modelu? Jeśli tak, to jakie?
Na początku tworzenia sieci panował chaos koncepcyjny oraz organizacyjny. „Ojcowie założyciele” zarejestrowali Stowarzyszenie Lewiatan wraz z oddziałami regionalnymi i w takiej formule na samym początku działaliśmy w całej Polsce przez ok. 2 lata. Pojawiła się też koncepcja ogólnopolskiej sieci sklepów Lewiatan Detal, która później przekształciła się w sieć LD – w następnych latach wielokrotnie zmieniała właściciela.
W Małopolsce – gdzie głównym organizatorem był Kazimierz Mars – od samego początku mieliśmy jasną koncepcję struktury naszej ogólnopolskiej franczyzy: spółkę regionalną tworzą franczyzobiorcy, którzy są jej jedynymi właścicielami, a spółki regionalne powinny być akcjonariuszami centrali. Ta koncepcja zaczęła się realizować w 1999 r. i w kolejnych latach ukształtowało się 16 takich spółek. Potem sieć uległa zmianom – za sprawą przejęcia części z nich oraz większości akcji w LH przez Eurocash. My cały czas zachowywaliśmy niezależność jako spółka detaliczna i mamy pakiet akcji LH. Lewiatan Małopolska jest obecnie największą spółką w ramach grupy Lewiatan, a nasze sklepy realizują obrót na poziomie ok. 2,8 mld zł. Nasza formuła się sprawdziła i z poziomu kilkunastu sklepów w 1999 r. rozwinęliśmy się do 275 placówek. Lewiatan Małopolska jest akcjonariuszem LH oraz ma dwóch przedstawicieli w Radzie Nadzorczej LH. Mamy też wpływ na funkcjonowanie centrali poprzez pracę w Zespołach – Handlowym, a także Technologicznym.
Jakiego formatu i jakiej wielkości są sklepy będące w grupie Lewiatan Małopolska? Na jakich klientów są nastawione placówki należące do sieci?
Od samego początku wiedzieliśmy, że tworzymy sieć supermarketów samoobsługowych i nie przyjmowaliśmy oraz nie uruchamialiśmy sklepów mniejszych niż 150 m2. Aktualnie średnia powierzchnia sprzedaży sklepów w LM to 330 m2. Są sklepy z powierzchnią sprzedaży powyżej 1000 m2 a także 40 sklepów z powierzchni sprzedaży powyżej 500 m2.
Sklepy naszej spółki są zróżnicowane lokalizacyjnie, dlatego trudno zdefiniować rodzaj klientów w naszych placówkach. Mamy sklepy osiedlowe, sklepy na wsiach i w małych miejscowościach. Mamy też placówki w centrach handlowych. Praktycznie wszystkie sklepy posiadają lady mięsno-wędliniarskie, więc naszymi kluczowymi klientami są osoby robiące kompleksowe zakupy.
Sklepy Lewiatan należące do naszej spółki podążają za potrzebami oraz zmieniającymi się preferencjami klientów – stąd rozwój w sklepach kategorii garmażeryjnych, a także bardzo szeroki wybór wyrobów nabiałowych. Naszą przewagą jest wysoka jakość wyrobów lokalnych producentów wędlin, gotowej żywności czy pieczywa. Ci producenci nie są i nie będą partnerami dla tzw. dyskontów, gdyż nie są w stanie wyprodukować gigantycznych ilości produktów, zachowując smak oraz jakość.
Jakie nowe trendy w handlu żywnością i zachowaniach konsumentów są obecnie najbardziej widoczne według Pana? W jakim stopniu mogą one wpłynąć na polski handel?
Zauważalnym trendem w zachowaniach klientów robiących zakupy żywności jest ograniczanie czasu robienia zakupów. Sklep powinien być blisko, z parkingiem, posiadać pełny asortyment, a także przyzwoite ceny. Stąd widoczny od kliku lat radykalny spadek udziałów rynkowych FMCG posiadanych przez hipermarkety. Ważne są oczywiście promocje dostosowane do klienta. Asortyment powinien być dopasowany do lokalizacji sklepu, bo Polacy są przyzwyczajeni do możliwości wyboru, do lokalnych produktów, dlatego nasz rynek jest inny niż w większości krajów europejskich. Według mnie zachowania oraz upodobania naszych klientów są zbliżone do rynku austriackiego. Widać to po naszych głównych konkurentach: Lidl i Biedronka w ciągu ostatnich lat przekształciły się z dyskontów w supermarkety, radykalnie zwiększając asortyment produktów brandowych oraz świeżych.
Na pewno ważną rosnącą kategorią jest gotowa żywność obiadowa, bo Polacy chcą mieć więcej wolnego czasu. Duża część klientów jest nastawiona na zdrowe odżywianie, dlatego na półkach pojawia się dużo produktów wege, bio, fit. Tak naprawdę nie jesteśmy w stanie przewidzieć i prognozować, w jakim kierunku będą ewoluować zachowania klientów – szczególnie młodych. Naszym zadaniem jest obserwowanie rynku oraz dopasowywanie oferty do potrzeb konsumentów.
Coraz więcej firm redukuje zatrudnienie, m.in. przez podwyżkę płacy minimalnej. Czy według Pana zmniejszenie liczby pracowników w sklepach spożywczych wpłynie na jakość obsługi?
Zmniejszenie liczby pracowników w sklepach wynika z małej atrakcyjności tego zawodu, a także ciężkiej pracy wykonywanej w placówkach spożywczych. Generalnie brakuje sprzedawców – szczególnie w dużych miastach. Windowanie płacy minimalnej przez nasze władze prowadzi do spłaszczenia zarobków w wielu branżach, w tym w naszej, i nie jesteśmy w stanie różnicować zarobków ze względu np. na staż pracy. Dla nas kluczowa jest jakość obsługi klientów, dlatego koszty personelu są w naszych sklepach wyższe niż w sieciach.
Jaka jest Pana opinia na temat proponowanej reformy handlu w niedzielę?
Jako Lewiatan jesteśmy zdecydowanie przeciwni przywróceniu handlu w niedziele. Jeśli chodzi o sprzedaż artykułów spożywczych w niedziele handlowe, to zyskają tylko duzi korporacyjni operatorzy. Nasi pracownicy nie chcą pracować w ostatni dzień tygodnia bez względu na wysokość zarobków. Obroty niedzielne nie zapewniają rentowności sklepu w te dni, ponieważ klienci przyzwyczaili się do zakupów w pozostałe dni i lodówki mają pełne.
