Nie tak dawno słowo „franczyza” brzmiało egzotycznie, a wśród poważnych przedsiębiorców sektora dystrybucji nie rzadki był pogląd, że franczyzobiorcami stają się nie ci, którzy chcą, a ci, którzy muszą. Są to więc ci, którzy nie radząc sobie z coraz to bardziej konkurencyjnym rynkiem, połykanym przez wielkich graczy detalicznych, w większości zagranicznych – szukają metody przetrwania.
„Integruj się lub giń”
Wśród potencjalnych organizatorów systemów franczyzowych (głównie sieciowego hurtu), pojawiał się pogląd o potrzebie ratunkowego przytrzymania przy sobie rynku małych firm, wybieranych naonczas skutecznie przez rosnące w siłę cash & carry. Była to jakby odwrotność spojrzenia małych detalistów, ale ściśle z nim skorelowana i powodowana narastaniem procesów konkurencyjnych kreowanych przez silnych inwestorów handlu – detalicznego i hurtowego. Nie zapominajmy bowiem, że cash & carry miało w dekadzie lat 1995-2005 złoty wiek swego modelu biznesowego. Trwał wówczas swoisty wyścig o rynek – z jednej strony ekspansja nowoczesnego detalu, który redukował liczbę małych sklepów, z drugiej zaś liczenie na to, że korzystanie z oferty nowoczesnego hurtu da niezależnym małym sklepom szansę na przetrwanie. Złudność tej nadziei strategicznej spowodowała niemal wybuch systemów franczyzowych i im podobnych, gdyż zadziałała zasada: „integruj się lub giń” (mojego zresztą autorstwa).
Wśród wielkich hurtu, kto nie poszedł w stronę oferowania umów franczyzowych, by przytrzymać przy sobie rynek, a zarazem zatrzymać proces upadania mniejszych sklepów, szybko zderzał się ze spadkiem obrotów i wolumenu sprzedaży. Wśród zaś sklepów niezależnych konkurowanie z sieciami zaostrzyło się o konkurowanie z lepiej usytuowanymi w rynku sklepami kupieckimi, które skorzystały z przywilejów ofert integrujących wielkich hurtowników.
Od ucieczki do potęgi
Powstał mechanizm swoistej pompy ssąco-tłoczącej napełniającej sieciowo zorganizowanym handlem tradycyjnym polski rynek detaliczny. Z motywacji „ratunkowych” powstał potężny segment rynku, dziś sprzedający z małej (poniżej 300 m2) powierzchni za ok. 40 mld zł. Co ciekawe, rozwijający się w tempie ok. 6% w 2017 r., czyli najbardziej zbliżonym do tempa wzrostu segmentu dyskontowego. Nota bene dyskont przestał być sobą, zachowując ze strategii wyjściowej w zasadzie tylko precyzyjny dobór świetnie rotujących, wcale nie najtańszych produktów.
Może to się niektórym obserwatorom rynku nie podobać, ale sklep tzw. tradycyjny tradycyjnym być przestaje – głównie za sprawą franczyzy. Daje on klientowi nowoczesność na małej powierzchni – w formatach od małego „kioskowego” convenience, po mały supermarket „proximity”. O ile bowiem mamy do czynienia z ok. 92 tys. sklepów spożywczych w Polsce, to ok. 38 tys. (2016 r) jest we franczyzach, ale… Dodawszy cząstkowe franczyzy, czyli umowy partnerskie z hurtem i porozumienia poziome sklepów (głównie grupy zakupowe ze współpracą logistyczną i jakąś formą brandingu), liczbę tę można w zasadzie podwoić.
Niezależne własnościowo sklepy działają więc zespołowo i w tym ich siła. Łączą przewagi małego handlu z potęgą efektów sieciowych, głównie efektu skali i jej instrumentów konkurowania, m.in. marek własnych hurtowników. Oburzająca niektórych liczba 14% udziału w rynku sklepów niezależnych jest dowodem ich siły i elastyczności, a nie porażki i upadku. Przeżywają i rozwijają się sklepy dobre, a wielkość ma tu – w Polsce przynajmniej – wtórne znaczenie.
Rozwój franczyzy. czyli rewolucja w zarządzaniu małym sklepem
Wejście do sieci franczyzowej jest rewolucją w prowadzeniu firmy i rozwijaniu biznesu. To głównie rewolucja w zakresie psychologii kupieckiej i budowania się nowej świadomości handlu polskiego. Oto bowiem mój własny biznes poddać musi się dyscyplinie sieciowej, a ja jako właściciel mam – okazuje się – szefa. Owszem, podpisując umowę mam coś w zamian – bezpieczeństwo, dobre ceny, dostęp do marek własnych, tańsze usługi, wsparcie logistyczne, organizacyjne, szkoleniowe, wystrój, logo i markę, różnorodne gwarancje, ale… muszę dotrzymać reguł narzucanych przez integratora.
Co więcej, muszę płacić opłatę, przyjąć określony towar w uzgodnionych wolumenach i cenach, utrzymać strukturę oferty, uzupełnić ją o produkty spoza systemu, ale pasujące do strategii sieci, utrzymać dyscyplinę cenową, opłacić szereg innych rzeczy, w tym ponieść koszty niektórych inwestycji, itd. Muszę wprowadzić procedury zakupu i sprzedaży, raportować, realizować minima i targety. Owszem jest taniej, bezpieczniej, jest znane logo i marka, jest znormalizowany wystrój, ale… robię, co każą, albo… nie mieszczę się w systemie. To dla wielu, głównie z rodzinną tradycją, firm było i jest trudne.
Wystarczający do niedawna kupiecki spryt zastępuje dyscyplina i bezosobowy zespół reguł działania, z zasadami nagród i kar w tle. Z drugiej strony okazuje się jednak, że pojawia się stosunkowo szybko nie tylko dostęp do towaru o sprawdzonych cechach rynkowych, do procedur marketingowych i dokumentowych, do osprzętu i zasad organizacji. Pojawia się doświadczenie, nie tylko kupieckie, tego zazwyczaj nie brakowało, ale i systemowe, powiedzmy korporacyjne. Okoliczność ta ma ogromne znaczenie, gdyż sprawia, że systemy franczyzowe i franczyzo-podobne nie tylko konkurują towarem i usługą, ale i warunkami integracji.
Modeli i ofert jest wiele – dziś w handlu oferuje się ok. 600 systemów, z czego ponad połowa to oferta dla FMCG. Na tym tle rodzi się zjawisko rotacji w poszukiwaniu optimum dla mojego sklepu jako sklepu systemowego (nie wolno zapominać, że franczyza to system współpracujących właścicieli lub/i dzierżawców). Rodzi się więc nowa świadomość w polskim handlu rodzimym. Owszem, w systemie bezpieczniej, ale podstawy do decyzji o pozostaniu w systemie lub o jego zmianie trzeba zdobyć, aby być efektywnym właścicielem i zarazem uczestnikiem tworu integracyjnego, jakim jest sieć właścicielska oparta o stosowną umowę współpracy sieciowej.
Powody podejmowania takich decyzji tkwią nie tylko w samej umowie i sposobie jej wypełniania przez obie strony, ale i w warunkach funkcjonowania sklepu (sklepów) danego właściciela lub dzierżawcy w danym otoczeniu gospodarczym. To wszystko są bardzo trudne dla większości sklepów sprawy. Ów trud dostosowania się ma też wydźwięk opisywalny w kategoriach odpersonalizowanych trendów rozwoju rynku. Oto głównie we franczyzie zrastają się dwa trendy stojące za sukcesem polskiej przemiany po 1989 r. – z jednej strony duch i praktyka przedsiębiorczych jednostek tworzących swoje firmy, z drugiej strony korporacyjne umiejętności profesjonalnego bycia częścią zdyscyplinowanego organizmu wielkiej sieci, zrosły się w skuteczną konkurencyjnie całość. Dzięki nim polski sklep rodzinny jest w stanie skonstruować jako format handlowy ofertę, która pozwala mu konkurować z największymi graczami większych powierzchni.
Na dużej powierzchni
Inną nieco historią jest franczyza w sieciach wielkopowierzchniowych, głównie w formacie supermarketu. Tutaj, gdzie efekt skali to warunek przeżycia, ekspansja jest koniecznością, a rozwija się ten, kto ma kapitał. Polskie sieci handlowe na dużych powierzchniach mają ok. 80% formatu supermarketowego i zarazem nie opływają w nadmiar kapitału, a jednak rozwijają się – nie tylko poprzez przejęcia, których ostatnio nie brakuje, ale i organicznie. Tajemnica rozwoju organicznego tkwi we franczyzie, która jest po prostu tańsza, choć na dużej powierzchni bardzo trudna pod względem zarządzania. Stąd sieci obiektów tego formatu obfitują w bardzo interesujące systemy finansowania nieruchomości, ich sprzedaży franczyzobiorcom, wreszcie poszukiwania porozumień zakupowych pomiędzy wielkimi nawet sieciami, by sprostać opłacalnością zakupu i efektywnością rozwoju najefektywniejszym graczom rynku, czyli sieciom niegdyś dyskontowycm. To jednak temat na odrębną analizę.
Autor: Maria Andrzej Faliński
Foto: pixabay
