Rynek artykułów spożywczych, pod względem szerokości asortymentu, rozwija się w Polsce coraz dynamiczniej. Producenci i dystrybutorzy co miesiąc wprowadzają do sprzedaży nowe smaki i warianty produktów, a kilka razy do roku nowe linie produktowe lub podkategorie. Handlowcy mają ciągły dylemat, które z nich wprowadzić do asortymentu swoich sklepów, jak szeroką „półkę” utrzymywać dla danych kategorii produktowych oraz jak zarządzać produktami posiadanymi w ofercie.
W przypadku nowych produktów handlowcy najczęściej muszą opierać się na informacjach uzyskanych od przedstawicieli producentów. Wiedza o tym, w jaki sposób dany produkt będzie reklamowany, czy odnosił sukcesy na innych rynkach, jak został oceniony w czasie badań konsumenckich, oraz czy producent wesprze jego ewentualną wyprzedaż w przypadku słabej rotacji nowości najczęściej decyduje o tym, czy będzie miał on szansę zaistnieć na półkach w danym sklepie. Największe wyzwanie dla każdego handlowca stanowią jednak nie nowości, ale efektywne zarządzanie posiadanym już portfolio produktowym. Decyzje, co i w jakiej ilości utrzymywać w ofercie, na jakiej średniej marży prowadzić sprzedaż poszczególnych produktów, jaki poziom zapasów określić jako optymalny, a jaki za wysoki, mają niebagatelny wpływ na rentowność całego sklepu. Biorąc pod uwagę, że sklep spożywczy średniej wielkości utrzymuje w swojej ofercie kilka tysięcy SKU (ang. Stock Keeping Unit – tym skrótem określa się pojedynczy produkt), przeciętny czas, jaki kierownik sklepu może poświęcić na przeanalizowanie pojedynczego produktu jest naprawdę bardzo ograniczony. Czy oznacza to, że właściciele mniejszych placówek, których nie stać ani na rozbudowane, zrobotyzowane systemy analityczne, ani na dedykowanych do takich prac analityków, powinni bazować tylko na swoim wyczuciu? Warto mniej więcej raz na trzy miesiące przeprowadzić uproszczoną analizę efektywności posiadanego asortymentu. Istnieje dosyć proste podejście, które pozwala poprawiać efektywność finansową sklepu przy pomocy zwykłego arkusza kalkulacyjnego poprzez optymalizację sposobów zarządzania asortymentem. Przedstawiany model optymalizacji asortymentu opiera się na dwóch wskaźnikach:
• Wartości sprzedaży generowanej przez konkretne SKU;
• Marży na zapasach, czyli ilorazu wartości marży handlowej i wartości średniego zapasu konkretnego SKU. Analizę najlepiej jest przeprowadzać na danych z trzech miesięcy – wtedy zazwyczaj wpływ na wyniki ewentualnych akcji promocyjnych, czy udział w tzw. „gazetkach” powinien się zminimalizować. Z samymi danymi potrzebnymi do wyliczenia marży na zapasach również nie powinno być problemów – większość obecnych systemów sprzedażowych dostarcza takie dane, jak średnia wartość zapasu czy wartość marży handlowej za dany okres. Mając wyliczone wskaźniki, możemy przystąpić do analizy posiadanego asortymentu, czyli określić 4 grupy posiadanych produktów, tzn.:
• „Zwycięzców” – są to SKU, których wartość sprzedaży oraz procentowa marża na zapasach osiągnęły wartości powyżej średnich dla badanej grupy SKU;
• „Śpiochów” – są to artykuły, których marża na zapasach jest powyżej średniej, ale osiągane wartości sprzedaży są poniżej średniej;
• „Przegranych” – są to produkty, których oba wskaźniki osiągają poziom poniżej średnich;
• „Rozgrywających” – SKU, które osiągają wartości sprzedaży powyżej średniej, jednak procentowa marża na zapasach jest poniżej średniej. Warto taką analizę przeprowadzić w ramach jednej kategorii produktowej lub zbliżonych kategorii pod względem średnich obrotów oraz marży na zapasach – analiza na zbyt szerokiej i różnorodnej grupie produktów może przynieść wyniki zniekształcone poprzez specyficzne wartości któregoś z dwóch wskaźników osiągane przez jedną z kategorii. Dla każdej z wyodrębnionych grup produktów powinniśmy zastosować inną strategię działania i w związku z tym podejmować inne decyzje.
Strategia dla „Śpiochów”
Jeżeli są to produkty relatywnie nowe (do 12 miesięcy w naszym sklepie) i ich sprzedaż sukcesywnie rośnie, warto zainwestować w ich wsparcie i rozwój. W przypadku produktów z „dłuższą historią”, które nie rokują, ale równocześnie posiadają relatywnie stały poziom rotacji i nie możemy wskazać dla nich lepiej ocenianych zamienników, powinniśmy zastosować strategię „utrzymania” – czyli dbać o to, by dane SKU nie spadło do grupy „Przegranych”. W pierwszej kolejności powinniśmy optymalizować poziom zapasów. Dodatkowo warto też zastanowić się nad podniesieniem cen.
Strategia dla „Rozgrywających”
W przypadku tych produktów istnieje jedna strategia – podnoszenie wartości marży na zapasach. Mamy do wyboru dwie drogi:
• optymalizacja poziomu zapasów,
• sukcesywne zwiększanie marży handlowej.
Strategia dla „Zwycięzców”
Dla tej grupy produktów nasze działania ograniczamy do hipokratesowego „primum non nocere” – to, co robimy jest skuteczne i nie ma sensu tego zmieniać, a tylko należy kontynuować działania.
Strategia dla „Przegranych”
Dla większości produktów znalezienie się w tej grupie będzie oznaczało wykreślenie z listy asortymentowej. Jeżeli jednak któremuś z produktów chcemy jeszcze dać „szansę”, powinniśmy poważnie rozważyć podniesienie ceny. W tej grupie mogą też znaleźć się produkty bardzo specyficzne, dla których przychodzi do nas grupa stałych klientów. W takich przypadkach oczywiście też je powinniśmy zatrzymać lub spróbować wprowadzać „zamienniki”, na których będziemy uzyskiwali wyższą marżę, a „wierni klienci” będą gotowi zaakceptować proponowane przez nas substytuty.
