Klaudia Walkowiak: Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy od 34 lat konsekwentnie wspiera polską medycynę, która wymaga nowoczesnych narzędzi i szybkiej diagnostyki. Co sprawiło, że właśnie ten cel został wybrany na 2026 rok i jakie największe potrzeby dostrzegają Państwo dziś w pediatrycznej  gastroenterologii?

Jerzy Owsiak: Zanim odpowiem, pozwolę sobie powiedzieć jedną rzecz: „Poradnik Handlowca” jest mi bardzo dobrze znany. Magazyn do nas dociera i faktycznie go przeglądamy, bo często poruszacie tematy, które są nam bliskie – zarówno z perspektywy produkcyjnej, jak i działalności naszej fundacji.

Wracając do pytania… Wybór celu Finału nigdy nie jest przypadkowy. To efekt szerokiego rozeznania – analiz, rozmów z ekspertami oraz stałego kontaktu z lekarzami i szpitalami w całej Polsce. Od ponad trzech dekad mamy realny wgląd w to, co dzieje się w polskiej medycynie dziecięcej, dlatego patrzymy na potrzeby systemowo, a nie punktowo.

Kluczowe pytanie zawsze brzmi: czy będziemy w stanie pomóc wszystkim oddziałom w kraju, a nie tylko kilku wybranym placówkom. Gastroenterologia dziecięcia była już kiedyś przedmiotem naszych działań, ale tempo rozwoju technologii medycznej jest dziś ogromne. Sprzęt do diagnostyki, leczenia i rehabilitacji bardzo szybko się starzeje, a potrzeby rosną.

Eksperci szacują, że od 1,2-1,5 mln dzieci w Polsce wymaga specjalistycznej opieki gastroenterologicznej. Do tego dochodzą problemy związane ze złymi nawykami żywieniowymi i brakiem ruchu. Nazwaliśmy ten cel hasłem „zdrowe brzuszki naszych dzieci”. Brzmi to pogodnie, trochę nawet niewinnie, ale za tym się naprawdę kryje moc specjalistycznych urządzeń, które o te zdrowe brzuszki będą chciały zadbać.

My nie opłacamy personelu ani lekarzy. To Narodowy Fundusz Zdrowia dźwiga ogromny ciężar funkcjonowania systemu ochrony zdrowia — i nie jest tajemnicą, że często nie wystarcza w nim środków. Jako społeczeństwo mówimy o tym głośno, wskazując kolejne miliardy brakujące w budżecie NFZ. Warto jednak pamiętać, że zdecydowana większość tych pieniędzy — nawet 95-96 % — jest przeznaczana na codzienne utrzymanie systemu: wynagrodzenia, koszty funkcjonowania szpitali jako budynków, opłaty administracyjne i całą infrastrukturę niezbędną do ich działania.

My mamy natomiast nieprawdopodobny, wyjątkowy luksus. Nasze środki — w porównaniu z budżetem państwa — są jedynie maleńkim ziarenkiem, lecz dają nam coś bezcennego: pełną swobodę działania. Dzięki temu pieniądze z ostatniego Finału, ponad 289 milionów złotych, możemy w całości przeznaczyć na programy medyczne, nowoczesny sprzęt, edukację oraz tworzenie specjalistycznych pracowni.

Ostatni finał, poświęcony hematologii i onkologii dziecięcej, przyniósł prawdziwe kroki milowe. Zakupiliśmy urządzenia, które wyznaczają zupełnie nowe standardy leczenia i realnie otwierają nowe możliwości ratowania ludzkiego życia. Skupiamy się właśnie na tym — dlatego efekty naszej pracy są tak spektakularne.

W ubiegłym roku na łamach naszego magazynu podkreślał Pan, że WOŚP nie przyjmuje każdej propozycji współpracy. Jakie cechy musi mieć marka, firma z sektora FMCG, aby została uznana za wiarygodną? Czy te kryteria zmieniły się w ostatnich latach wraz z rosnącym naciskiem na etykę, odpowiedzialność społeczną i zrównoważony rozwój?

Nasza współpraca z firmami nigdy nie opierała się na matematycznych algorytmach czy prostym przeliczniku „my wam – wy nam”. Oczywiście są formalności, które trzeba spełnić, ale najważniejszymi aspektami pozostają zaufanie, wyczucie i wspólne rozumienie idei.

Jeżeli ktoś przychodzi z bardzo technicznym podejściem, oczekując konkretnej ekspozycji, minut obecności czy lokowania produktu, to się po prostu nie sprawdza.

WOŚP nie reklamuje produktów. Nie trzymam ich w ręku, nie stoję przy billboardach, nie sygnuję marek swoim wizerunkiem. Mogę powiedzieć jasno: „ta firma nas wspiera” – i na tym się zatrzymujemy.

Niejednokrotnie uczymy naszych partnerów, jak z nami współpracować. I to działa, także w przypadku dużych firm z sektora FMCG. Coraz częściej spotykamy ludzi, którzy mówią: „wiemy, jak działacie i to nam się podoba”. Jeśli widzimy, że nie będziemy w stanie spełnić czyichś oczekiwań marketingowych, mówimy to wprost. To kwestia uczciwości – wobec partnerów i wobec wszystkich darzących Orkiestrę zaufaniem.

Firmy coraz częściej angażują swoich pracowników w działania charytatywne, wolontariat i akcje społeczne. Czy obserwuje Pan, że znaczenie takiego „wewnętrznego wolontariatu” rośnie? Czy widać różnice w podejściu między pokoleniami? Czy młodsze generacje – zwłaszcza Z – wnoszą nową energie i nowe pomysły do współpracy z WOŚP?

Różnice pokoleniowe są faktem. Młodzi ludzie patrzą na świat inaczej niż moje pokolenie i funkcjonują w zupełnie innych realiach. Staram się tego nie oceniać, tylko zrozumieć. Wielu z nich bardzo szybko musi się usamodzielnić, wynajmować mieszkania, brać odpowiedzialność za siebie, co wpływa na ich oczekiwania wobec pracy.

Zdarza się, że młodym trudniej „związać się” z pracą na dłużej – przychodzi lato, potrzeba wolności i chcą wszystko rzucić. Z drugiej strony widzę też ogromną wartość w młodych zespołach, szczególnie w działach marketingu i CSR. To oni często pilnują, żeby działania społeczne nie były jedynie „odhaczone”, ale autentyczne.

Dogadujemy się dobrze, mimo różnicy jednego czy dwóch pokoleń. Młodzi wnoszą świeżość, odwagę i nowe spojrzenie. Potrafią powiedzieć: „zróbmy to inaczej”, a to niejednokrotnie prowadzi do najlepszych efektów.

WOŚP od lat współpracuje z tysiącami partnerów i darczyńców, także z branży FMCG. A z ciekawości — czy ma Pan swoje ulubione produkty, marki lub typy asortymentu, po które chętnie sięga na co dzień? Jakie drobne przyjemności pomagają Panu „doładować baterie” w trakcie intensywnych przygotowań do Finału?

Lubię drobne przyjemności – zwłaszcza w trasie. Od lat powtarzam, że brakuje mi sezamków w sprzedaży „na szybko”. To idealna rzecz do chrupnięcia w drodze – mała, prosta, bez wielkich opakowań. Dużo jeździmy po Polsce i takie produkty naprawdę robią różnicę.

Kupuję częściej w małych sklepach osiedlowych niż w hipermarketach. Tam wybieram to, czego naprawdę potrzebuję, a nie wychodzę z pełnym koszem przypadkowych rzeczy.

Na koniec coś ważnego z punktu widzenia handlu: solidność i serwis. WOŚP kupiła ponad 81,5 tys. urządzeń medycznych i przez 34 lata nigdy nie pozwoliliśmy, by ktoś zarzucił nam niedotrzymanie umów serwisowych. Sprzedać potrafi każdy. Odpowiedzialność zaczyna się później – i to jest uniwersalna zasada, także w FMCG.

fot.: Łukasz Widziszowski

Artykuł J. Owsiak dla „PH”: Zdrowe brzuszki dzieci i zdrowe fundamenty współpracy. FMCG gra z WOŚP pochodzi z serwisu Poradnik Handlowca.

Klaudia Walkowiak: Rynek pieczywa i produktów gotowych zmienia się pod wpływem nowych oczekiwań konsumentów. Jak ARYZTA odpowiada na rosnące zainteresowanie zdrowszymi produktami premium?

Agnieszka Bibrich-Olesińska: Rynek piekarniczy przechodzi dynamiczną transformację. Konsumenci oczekują dziś produktów łączących wysoką jakość, naturalność, wygodę i wartości odżywcze. Najsilniej rozwijają się trzy trendy: premiumizacja, „clean label” oraz rozwiązania „convenience”.

W segmencie premium popularność zdobywają produkty inspirowane kuchniami świata – bajgle, precle, bułki hamburgerowe, wypieki z nutą smaków bliskowschodnich i tropikalnych. Równie ważna jest sezonowość – naszą odpowiedzią są letnie propozycje ARYZTA z owocami: produkty słodkie z ciasta francuskiego z czereśniami, truskawkami czy rabarbarem oraz wypieki popularne w okresie świąt, takie jak kapuśniaczki czy paszteciki. Cały czas rośnie też zainteresowanie pieczywem o charakterze rustykalnym.

W obszarze zdrowia skupiamy się na realnej wartości odżywczej. Oferujemy m.in. bułkę żytnio-razową o niskim indeksie glikemicznym, która spełnia potrzeby osób dbających o odpowiedni poziom glukozy, diabetyków i osób z insulinoopornością. Dużą popularnością cieszą się także bułki wysokobiałkowa i pełnoziarnista z płatkami owsianymi. Nowe produkty rozwijamy z uwzględnieniem oświadczeń żywieniowych.

Równolegle rośnie znaczenie rozwiązań wygodnych, takich jak: mniejsze formaty produktów, możliwość dopieczenia w kilka minut, wysoka powtarzalność jakości.

Marka BakerVille rozwija się bardzo dynamicznie. Jakie są jej założenia i rola w budowaniu rozpoznawalności ARYZTY?

BakerVille to najważniejszy element strategii budowania silnej pozycji w kanale detalicznym. Po raz pierwszy wprowadziliśmy markę, która obejmuje tak szerokie portfolio produktów, co pozwala nam uporządkować ofertę, nadać jej nowoczesny charakter i komunikować ją w sposób bardziej przejrzysty dla konsumenta. Dzięki temu ARYZTA zyskuje wizerunek firmy nie tylko produkującej wysokiej jakości pieczywo, lecz także aktywnie kształtującej swoją obecność na półce, z wyraźnie określonym językiem korzyści i spójną identyfikacją wizualną.

BakerVille porządkuje kategorie, wzmacnia ekspozycję i umożliwia nam prowadzenie działań marketingowych, które systematycznie zwiększają rozpoznawalność marki, od materiałów POS i nowych opakowań, przez aktywności w mediach społecznościowych i inspiracje kulinarne, aż po współpracę z twórcami internetowymi.

Dynamiczny rozwój BakerVille przekłada się również na postrzeganie ARYZTY w gastronomii. Choć marka funkcjonuje wyłącznie w kanale detalicznym, jej profesjonalny wizerunek wzmacnia zaufanie do kompetencji produkcyjnych, które stoją za ofertą mrożonych produktów pakowanych zbiorczo, dostarczanych zarówno do kanału do food service, jak i QSR (Quick Served Restaurants). Partnerzy widzą, że za silną marką retailową stoi stabilny, doświadczony producent oferujący powtarzalną jakość i szerokie możliwości współpracy.

W efekcie BakerVille wzmacnia rozpoznawalność firmy w obu kanałach, detalicznym oraz gastronomicznym.

ARYZTA zatrudnia w Polsce 850 pracowników i prowadzi trzy zakłady produkcyjne. Jak firma dba o efektywność, jakość i innowacyjność procesów?

Nasz model operacyjny opieramy na konsekwentnym doskonaleniu procesów i wysokich standardach jakości. Kluczową rolę odgrywa zintegrowany system zarządzania bezpieczeństwem żywności, obejmujący certyfikacje BRC i IFS oraz regularne audyty wewnętrzne i zewnętrzne. Inwestujemy w standaryzację procesów technologicznych, ułatwiających utrzymanie powtarzalności i stabilnej jakości przy dużej skali produkcji.

Równolegle bardzo mocno stawiamy na rozwój kompetencji pracowników. Szkolenia, wzmacnianie roli liderów liniowych oraz budowanie odpowiedzialności operacyjnej to elementy, które realnie przekładają się na jakość pracy. W codziennym funkcjonowaniu korzystamy z narzędzi Lean, SMED i analizy przyczyn źródłowych. To pozwala nam identyfikować i eliminować marnotrawstwo oraz zwiększać efektywność linii produkcyjnych.

W obszarze innowacji współpracujemy z zespołami NPD i partnerami rynkowymi, aby tworzyć produkty odpowiadające lokalnym preferencjom. Za niezwykle istotne w naszej codzienności uznajemy także automatyzację i digitalizację – analiza danych produkcyjnych w czasie rzeczywistym umożliwia podejmowanie szybkich i trafnych decyzji operacyjnych, co w branży piekarniczej jest kluczowe.

Bezpieczeństwo pracy pozostaje dla nas absolutnym priorytetem. Budujemy kulturę organizacyjną, w której pracownicy aktywnie zgłaszają zagrożenia, rozumieją swoją rolę w procesach BHP i wspólnie dbają o standardy. To fundament, bez którego żadna efektywność ani innowacja nie ma prawa zaistnieć.

Zrównoważony rozwój staje się jednym z kluczowych kierunków w branży spożywczej. Jak ARYZTA realizuje cele środowiskowe?

Do zagadnienia zrównoważonego rozwoju podchodzimy bardzo poważnie, co najlepiej oddaje nasze motto: „Baking Joy, Sustaining Tomorrow”. Oznacza ono, że chcemy tworzyć produkty, które przynoszą radość dzisiaj, dbając jednocześnie o jutro – o środowisko, pracowników i społeczności, z jakimi współpracujemy. Temat ESG stał się naszym priorytetem już w latach 2021–2022, kiedy zaczęliśmy od podstaw, czyli od dokładnej analizy zużycia energii, wody i poziomu odpadów. Pozwoliło nam to przygotować solidne fundamenty pod kolejne działania.

Dziś mamy jasno zdefiniowane 13 celów ESG i pracujemy w oparciu o trzy strategiczne obszary. Pierwszym jest efektywność środowiskowa – koncentrujemy się na redukcji emisji gazów cieplarnianych, ograniczaniu zużycia wody i food waste oraz wdrażaniu rozwiązań technologicznych, które realnie zmniejszają nasz ślad środowiskowy. Drugim obszarem jest odpowiedzialne pozyskiwanie surowców i innowacyjność. Współpracujemy wyłącznie z dostawcami, którzy podzielają nasze wartości, korzystamy z certyfikowanych składników, mąki z rolnictwa regeneratywnego, dbamy o to, by nasze opakowania nadawały się do recyklingu i pracujemy nad produktami o lepszym profilu żywieniowym. Trzecim filarem są pracownicy i społeczności – bezpieczeństwo pracy, rozwój kompetencji, świadomość procesowa oraz kultura odpowiedzialności to elementy, które mają bezpośredni wpływ na jakość i przewidywalność naszych działań.

ESG to dla nas obszar niezwykle dynamiczny i złożony, a naszą ambicją jest bycie organizacją odpowiedzialną społecznie, która poprawia wyniki środowiskowe, gospodarcze oraz społeczne, jednocześnie integrując zasady zrównoważonego łańcucha dostaw z partnerami biznesowymi. Za deklaracjami stoją realne projekty: optymalizacja procesów mycia linii i wprowadzenie mycia parowego, odzysk ciepła z pieców, modernizacje maszyn pod kątem energooszczędności, izolacje pieców czy inwestycje w automatyczną paletyzację, dzięki której poprawiamy ergonomię i bezpieczeństwo pracy. Te działania stanowią dowód na to, że „Sustaining Tomorrow” nie jest dla nas hasłem, lecz codzienną praktyką rozwijaną w całej organizacji.

Jaki był ten rok dla firmy i jakie są plany na kolejne lata?

Rok 2025 oceniam jako czas stabilnej i konsekwentnej realizacji naszych założeń biznesowych. Wprowadziliśmy na rynek nowe produkty, które bardzo dobrze wpisały się w oczekiwania konsumentów – między innymi ciastko kakaowo-bananowe, ciastko z czereśnią oraz kolejne warianty croissantów maślanych BakerVille. Silny
wzrost odnotowała także kategoria bułek śniadaniowych funkcjonalnych, w szczególności bułki wysokobiałkowej oraz żytnio-razowej o niskim indeksie glikemicznym, które odpowiadają na coraz bardziej świadome wybory zakupowe Polaków.

Patrząc w przyszłość, rok 2026 zapowiada się jako okres dalszego wzmacniania strategicznych kategorii. Planujemy rozbudować ofertę bagietek, rozwijać segment produktów laminowanych oraz poszerzyć portfolio bułek hamburgerowych i hot-dogowych. Jednocześnie będziemy intensywnie inwestować w rozwój marki BakerVille, która odgrywa kluczową rolę w kształtowaniu naszej obecności w kanale detalicznym. Będziemy również kontynuować prace nad produktami prozdrowotnymi. To będzie czas umacniania fundamentów, ale także odważnego rozwijania obszarów, które budują naszą przewagę konkurencyjną i wpisują się najważniejsze trendy rynkowe.

Artykuł Agnieszka Bibrich-Olesińska, Aryzta Polska dla „PH”: Nasz model operacyjny opieramy na konsekwentnym doskonaleniu procesów i wysokich standardach jakości pochodzi z serwisu Poradnik Handlowca.

Klaudia Walkowiak: Z ponad 25-letnim doświadczeniem w branży doskonale zna Pan jej dynamikę. Jak z perspektywy czasu zmienił się polski handel detaliczny i jakie obszary – Pana zdaniem – definiują obecnie przewagę konkurencyjną sieci takich jak Kaufland?

Krzysztof Szponder: Polski handel detaliczny przeszedł w ostatnich dekadach ogromną metamorfozę. Z rynku, na jakim dominowały małe, niesformalizowane sklepy, ewoluowaliśmy do dojrzałego, silnie zorganizowanego sektora, w którym dyskonty oraz hipermarkety i supermarkety wyznaczają standardy. Wraz z dynamicznym rozwojem nowoczesnych formatów zmienił się również sam konsument – dziś jest on dużo bardziej świadomy i wymagający, ale także nastawiony na jakość, świeżość i szeroki, dobrze dobrany asortyment. Rosnąca w ostatnich latach presja cenowa, szczególnie w okresie inflacji, sprawiła, że cena stała się jednym z kluczowych kryteriów wyboru. Jednocześnie digitalizacja i omnichannel zrewolucjonizowały sposób robienia zakupów – aplikacje mobilne, personalizowane oferty czy szybkie dostawy to rozwiązania służące konsumentom na co dzień. Co ważne, duże sieci są obecnie znacznie bardziej elastyczne i gotowe do szybkiej zmiany strategii, co w połączeniu z szerokimi możliwościami komunikacji z klientem oraz rosnącym znaczeniem patriotyzmu konsumenckiego – zwłaszcza w kontekście regionalnych, polskich produktów – buduje nowy wymiar przewagi konkurencyjnej.

Jakie kierunki rozwoju i priorytety produktowe będą kluczowe dla Kaufland Polska w najbliższych latach?

Nasza strategia rozwoju koncentruje się na utrzymaniu rozbudowanego asortymentu, który pozwala klientom zrealizować duże, kompleksowe zakupy w jednym miejscu. Ważną rolę odgrywa rozwój marek własnych, szczególnie tych oferujących wysoką jakość i atrakcyjną cenę, jak choćby marka „K-Stąd Takie Dobre!”, mocno zakorzeniona w polskim pochodzeniu i wspierana szeroką kampanią marek własnych. Jednym z filarów naszego podejścia pozostają świeżość i lokalność, dlatego intensywnie rozwijamy współpracę bezpośrednio z rolnikami i lokalnymi dostawcami, również w ramach upraw kontraktowych. Równolegle inwestujemy w doświadczenie zakupowe, od optymalizacji przestrzeni sprzedaży, przez narzędzia ułatwiające zakupy, takie jak K-Scan czy integracja z usługami typu Glovo, aż po coraz bardziej zaawansowaną personalizację oferty poprzez aplikację Kaufland w ramach naszego programu lojalnościowego K-Card. Wszystko to uzupełnia precyzyjne podejście do komunikacji, w której dobór kanałów i form przekazu dostosowujemy do potrzeb konkretnych grup klientów.

Aktualnie konsumenci coraz częściej kierują się wartościami – oczekują transparentności, lokalności i odpowiedzialności środowiskowej. Jak Kaufland wpisuje te oczekiwania w swoją strategię biznesową?

Wartości, takie jak transparentność, odpowiedzialność i lokalność stanowią integralną część naszej strategii. Dbamy o jasność pochodzenia produktów oraz systematycznie rozszerzamy ofertę o certyfikowane artykuły, np. Fair Trade, MSC czy ASC. Stale rozwijamy standardy etyczne, m.in. eliminując jaja z chowu klatkowego i dbając o dobrostan zwierząt. W obszarze lokalności mocno inwestujemy w programy wspierające polskich producentów oraz rolników poprzez uprawy kontraktowe czy współpracę bezpośrednią, jednocześnie promując polską żywność w ramach kampanii Marek Własnych i projektów, takich jak K-Stąd Takie Dobre!

Istotnym filarem naszej działalności pozostaje odpowiedzialność środowiskowa. Konsekwentnie redukujemy ilość plastiku w opakowaniach i wprowadzamy ekologiczne
rozwiązania. Intensywnie działamy także na rzecz ograniczenia marnowania żywności – obecnie pracujemy nad nową kampanią w tym obszarze. Równolegle inwestujemy w zieloną energię i technologie zwiększające efektywność energetyczną, takie jak panele fotowoltaiczne czy nowoczesne systemy chłodzenia, w tym instalacje WRG, które znacząco obniżają zużycie energii.

Jakie są największe wyzwania i szanse dla rynku FMCG w nadchodzących latach?

Branża FMCG stoi dziś przed szeregiem istotnych wyzwań. Jednym z największych są rosnące koszty operacyjne – energii, pracy i logistyki – które po okresie inflacji znacząco wpływają na rentowność. Rynek mierzy się także z intensywną konkurencją cenową, szczególnie ze strony dyskontów, co wymaga bardzo świadomego podejścia do zarządzania asortymentem. Coraz większą rolę odgrywa również bezpieczeństwo – zarówno w kontekście stabilności dostaw w sytuacjach kryzysowych, jak i bezpieczeństwa systemów informatycznych.

Jednocześnie przed sektorem otwierają się ogromne możliwości. Digitalizacja i sztuczna inteligencja pozwalają precyzyjnie zarządzać zapasami, prognozować popyt czy tworzyć jeszcze bardziej dopasowane oferty. Rozwój biznesu w sposób zrównoważony, w duchu ESG, może stać się jednym z kluczowych motorów wzrostu i sposobem na budowanie długofalowej przewagi rynkowej. Niesłychanie obiecujący pozostaje również segment convenience, odpowiadający na potrzebę szybkich, wygodnych, łatwo dostępnych zakupów.

Co skłoniło Pana do powrotu do sektora FMCG i czym jest dla Pana nagroda Hermesa Handlowego?

Muszę przyznać, że wiadomość o nagrodzie była dla mnie wielkim zaskoczeniem, ale też dała mi niezwykłą satysfakcję. Odbieram ją jako potwierdzenie, że lata spędzone w FMCG były wartościowe, nie tylko zawodowo, lecz przede wszystkim dzięki ludziom, których miałem okazję poznać i z którymi pracowałem. Czuję się także dumny z tego, że chyba jestem prekursorem kategorii, „powrót do branży”.

Do powrotu skłoniła mnie bardzo prosta refleksja – po kilku latach pracy w innym sektorze zrozumiałem, że doświadczenie zdobyte w FMCG najlepiej wykorzystuję właśnie tutaj, w miejscu dobrze mi znanym i dającym mi energię. Praca operacyjna zawsze sprawiała mi ogromną radość, a branża, w której spędziłem wiele lat, okazała się po prostu moim naturalnym środowiskiem.

Artykuł Krzysztof Szponder, Kaufland Polska dla “PH”: Branża FMCG stoi dziś przed szeregiem istotnych wyzwań pochodzi z serwisu Poradnik Handlowca.

Wiesław Generalczyk: 35-lecie działalności Tan-Viet to wyjątkowy moment w historii firmy. Jakie wydarzenia uznałby Pan za kluczowe dla rozwoju spółki i które decyzje strategiczne w największym stopniu ukształtowały jej obecną pozycję na polskim rynku FMCG?

Andrzej Kuzebski: Rzeczywiście, 35 lat obecności Tan-Viet na polskim rynku to ważny kamień milowy i dobry moment na refleksję. Początki naszej działalności sięgają 1990 roku, kiedy rozpoczęliśmy import oraz dystrybucję produktów spożywczych z Azji. Kluczowa dla rozwoju firmy była decyzja o wprowadzeniu do Polski zup błyskawicznych marki Vifon, które bardzo szybko zdobyły ogromną popularność i stały się synonimem tej kategorii produktowej.

W kolejnych latach stawialiśmy na rozwój logistyki, a także sieci dystrybucji. Zainwestowaliśmy w nowoczesne centra magazynowe i rozbudowaliśmy zespół sprzedaży, co pozwoliło nam na sprawne zarządzanie asortymentem oraz szybkie reagowanie na potrzeby rynku. Równolegle podejmowaliśmy decyzje o dywersyfikacji naszego portfolio. Dziś oferujemy nie tylko produkty instant, ale również szeroką gamę autentycznych artykułów kuchni azjatyckiej: od sosów, makaronów, po przekąski i napoje.

Ogromne znaczenie miało też zbudowanie zaufania wśród partnerów handlowych – zarówno w kanale tradycyjnym, jak i nowoczesnym. Konsekwentnie inwestowaliśmy w jakość produktów, spójność oferty oraz działania marketingowe, co pozwoliło osiągnąć silną pozycję Tan- -Viet jako lidera w swojej kategorii.

Marki Tan-Viet, z kultową zupą Vifon na czele, od lat cieszą się dużą rozpoznawalnością wśród konsumentów. Jak zmienia się profil polskiego klienta i w jaki sposób firma dostosowuje swoje strategie sprzedażowe do rosnących oczekiwań związanych z jakością, wygodą czy trendem zdrowego stylu życia?

Zmienność oczekiwań konsumentów to jeden z głównych motorów naszego rozwoju. Obserwujemy, że polski klient staje się coraz bardziej świadomy, zwraca uwagę na skład produktów, sposób ich przygotowania oraz wartości odżywcze. Coraz częściej poszukuje produktów nie tylko smacznych i wygodnych w przygotowaniu, ale też wpisujących się w zdrowy, zrównoważony i autentyczny styl życia. Odpowiedzią na te potrzeby są m.in. nasze nowe linie zup i dań gotowych marki Vifon z makaronem ryżowym gotowanym na parze, o obniżonej zawartości tłuszczu i soli. Rozwijamy także ofertę produktów opartych na naturalnych składnikach oraz inspiracjach kuchni wegańskiej i wegetariańskiej.

Odpowiadając na potrzeby świadomych konsumentów, rozwijamy również ofertę produktów premium, takich jak japońska herbata matcha, znana z wysokiej zawartości przeciwutleniaczy i naturalnych właściwości pobudzających. Coraz więcej klientów sięga po nią nie tylko jako alternatywę dla kawy, ale również jako składnik do zdrowych deserów, smoothie czy napojów funkcjonalnych. Widzimy rosnące zainteresowanie tym segmentem, a także planujemy jego dalszy rozwój.

Jednocześnie nie rezygnujemy z wygody, gdyż konsumenci wciąż doceniają szybkie i jakościowe rozwiązania. Dlatego inwestujemy w nowoczesne opakowania, uproszczoną formę przygotowania oraz innowacyjne formaty produktów, które odpowiadają na potrzeby osób żyjących w szybkim tempie.

Żywność azjatycka zyskuje coraz większą popularność w Polsce. Które kategorie produktowe w tym segmencie odnotowują dziś największe wzrosty sprzedaży i jak Tan-Viet wykorzystuje ten potencjał rynkowy?

Rzeczywiście, kuchnia azjatycka przestała być niszowa i dziś jest integralną częścią codziennej diety wielu Polaków. Świat otworzył się na inne kultury, ludzie są głodni nowych smaków i widoków, coraz więcej podróżują, poznając regionalne potrawy oraz smaki, które niejednokrotnie chcieliby zabrać do domu. Tan-Viet pomaga w odtworzeniu tych wrażeń i wspomnień po powrocie z podróży.

Siłą Tan-Viet jest autentyczność. Nasze produkty pochodzą od sprawdzonych, azjatyckich producentów. Chcemy przybliżyć europejskiemu konsumentowi prawdziwy smak Azji, a jeśli smaki są zbyt osobliwe dla naszych podniebień, to wspólnie z producentami dostosowujemy je do lokalnych gustów, przy zachowaniu oryginalnego charakteru. To pozwala nam budować zaufanie i lojalność klientów.

Największe wzrosty notujemy w kategoriach takich jak sosy (sojowy, chili), makarony ryżowe i pszenne, produkty do sushi, a także azjatyckie przyprawy i pasty. Zauważalny jest też trend tzw. „street foodu”, czyli gotowych dań, inspirowanych kuchnią Azji – od zup pho czy ramenów, po różnego rodzaju dania stir-fry. W odpowiedzi na zapotrzebowanie rynku poszerzamy naszą ofertę o gotowe zestawy do samodzielnego przygotowania dań w domu.

Jakie są najważniejsze cele sprzedażowe Tan-Viet na kolejne lata? Czy w planach znajduje się wprowadzenie nowych kategorii produktowych, rozszerzenie portfolio marek, a także intensyfikacja obecności na innych rynkach europejskich?

Naszym głównym celem jest dalsze umacnianie pozycji lidera w kategorii produktów azjatyckich w Polsce oraz dynamiczny rozwój sprzedaży eksportowej. Chcemy być pierwszym wyborem konsumenta, gdy myśli o kuchni azjatyckiej – zarówno w segmencie produktów instant, jak i w pełni autentycznych składników w kuchni.

Planujemy wprowadzenie nowych marek, a także rozszerzenie obecnych linii produktowych, m.in. o herbaty, przekąski, produkty mrożone oraz napoje funkcjonalne inspirowane Azją. Intensywnie pracujemy również nad rozwijaniem kanałów online i współpracą z sieciami zagranicznymi. Nasze produkty są już dostępne w ponad 100 krajach na całym świecie.

Wierzymy, że dzięki zrównoważonej strategii rozwoju, inwestowaniu w innowacje oraz zachowaniu autentyczności Tan- -Viet będzie mógł dalej wyznaczać trendy i odpowiadać na rosnące zainteresowanie kuchnią azjatycką w Europie i na całym świecie.

Artykuł A. Kuzebski, Tan-Viet International dla „PH”: Zmienność oczekiwań konsumentów to jeden z głównych motorów naszego rozwoju pochodzi z serwisu Poradnik Handlowca.

Klaudia Walkowiak: W 1995 roku polski rynek handlowy dopiero się kształtował. Jakie różnice kulturowe i biznesowe należało pokonać, aby francuski model mógł skutecznie zakorzenić się w Polsce? Czy pamięta Pan decyzje, które okazały się przełomowe dla dalszego rozwoju E.Leclerc?

Jean Philippe Magre: Rzeczywiście, połowa lat dziewięćdziesiątych to czas, gdy Polska stawała się miejscem intensywnych inwestycji i transformacji. W tamtym okresie na rynek wchodziło wiele marek. Widzieliśmy w Polsce ogromny potencjał, choć wiedzieliśmy, że różnice w zwyczajach zakupowych będą spore. Francuski model dużych zakupów – dokonywanych raz czy dwa razy w miesiącu, z koszykiem wypełnionym po brzegi – nie miał szans w Polsce, gdzie klienci robili zakupy częściej, ale w mniejszych ilościach, korzystając z różnych kanałów sprzedaży. Do dziś ten model rozdrobnionych zakupów dominuje, a my musieliśmy się go nauczyć od samego początku.

Nie mniej ważne były różnice kulturowe. Polska lat 90. była krajem ogromnych aspiracji, ale też ograniczeń, wynikających z szybko zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej. Musieliśmy nauczyć się funkcjonować w warunkach, gdzie brakowało stabilnych rozwiązań infrastrukturalnych, a logistyka wymagała szczególnej uwagi. Skala kraju i jego różnorodność sprawiały, że kluczowym zadaniem było stworzenie efektywnego systemu dostaw, który pozwoliłby utrzymać jakość oraz powtarzalność oferty w każdym sklepie.

Istotnym momentem naszej historii w Polsce był rok 2010 i integracja sklepów Billa. To doświadczenie pozwoliło nam zbudować niezależne struktury dystrybucyjne oraz przetestować w praktyce, jak elastyczny potrafi być nasz model działania. Od tamtej pory wiemy, że potrafimy rozwijać się nie tylko poprzez stopniowe otwieranie
nowych placówek, ale także dzięki umiejętnemu włączaniu innych podmiotów do wspólnej organizacji, zawsze w duchu wartości E.Leclerc.

Obecnie E.Leclerc działa w 32 miastach i 13 województwach. Jakie strategiczne wybory uznaje Pan za kluczowe dla osiągnięcia takiej skali działalności?

E.Leclerc od samego początku stawia na unikalny model biznesowy, w którym każdy sklep prowadzony jest przez niezależnego dyrektora-przedsiębiorcę. To nie jest klasyczna franczyza: bliżej nam do spółdzielni, w której łączymy siłę ogólnopolskiej marki z lokalną autonomią. Dzięki temu sklepy mogą elastycznie dopasowywać ofertę do lokalnych społeczności, od produktów regionalnych, przez świeże pieczywo, aż po nowoczesne koncepty gastronomiczne.

Ten model wymaga odwagi, bo wymusza większą odpowiedzialność zarządzających, ale jednocześnie daje samodzielność i autentyczność. To właśnie przedsiębiorczość naszych dyrektorów sprawiła, że mogliśmy rozwijać się w stabilnym tempie oraz budować lojalność klientów.

Drugim ważnym krokiem była konsekwentna inwestycja w ludzi. Od samego początku podkreślamy, że fundamentem biznesu są pracownicy i klienci. To dzięki lojalności zespołów, które od lat rozwijają się razem z nami, możemy mówić o stabilności oraz ciągłości działania. Wiedza i doświadczenie osób tworzących E.Leclerc stanowią zasób niepoliczalny w kategoriach finansowych, a jednocześnie decydujący o jakości i wiarygodności naszej marki.

Równolegle rozwijaliśmy technologie, które umożliwiają sprawniejsze, a także bardziej ekologiczne funkcjonowanie. Magazyn centralny, wspólne narzędzia informatyczne czy aplikacja Bonus wspierają codzienne procesy, a jednocześnie pozwalają ograniczać ślad węglowy i lepiej odpowiadać na oczekiwania klientów korzystających z rozwiązań cyfrowych.

Ważnym elementem naszego jubileuszu były Targi Spożywczo- -Przemysłowe E.Leclerc, podczas których przedstawiono wyniki badania firmy NielsenIQ dotyczącego zmian w zachowaniach polskich konsumentów. Trzy dekady przyniosły ogromną transformację – od klienta, który szukał przede wszystkim szerokiej dostępności produktów, do konsumenta świadomego, stawiającego na jakość, wygodę i lokalność.

W jaki sposób E.Leclerc dostosowywał swoją ofertę do tych zmieniających się oczekiwań?

Transformacja polskiego konsumenta jest imponująca. W latach 90. kluczowe było zapewnienie szerokiej dostępności. Klienci chcieli mieć wybór, a my staraliśmy się odpowiadać jak najszerszą ofertą. Obecnie konsumenci oczekują czegoś więcej: ważna jest jakość, przejrzystość pochodzenia produktów, ekologia i wygoda.

E.Leclerc od lat współpracuje z lokalnymi producentami i rolnikami, dzięki czemu klienci znajdują w naszych sklepach produkty ze swojego regionu. Takie działanie budują więź oraz zaufanie. Jednocześnie stawiamy na świeżość – codzienne dostawy pieczywa, owoców czy warzyw są dziś oczywistością.

Dużą zmianą jest również digitalizacja. Klienci chcą korzystać z aplikacji, programów lojalnościowych i nowoczesnych form płatności. Ostatnia dekada to także rosnące
znaczenie odpowiedzialności społecznej i ekologicznej. Wdrażamy rozwiązania, które skracają łańcuchy dostaw i ograniczają emisje. Coraz więcej klientów dopytuje o pochodzenie produktów, interesując się ich wpływem na środowisko. To wymusza zmiany, które traktujemy jako naturalny kierunek rozwoju.

30 lat obecności na polskim rynku to imponujący jubileusz, ale jednocześnie punkt wyjścia do kolejnych dekad. Jakie cele strategiczne stawia Pan przed E.Leclerc w Polsce na najbliższe lata?

Przyszłość E.Leclerc w Polsce chcemy budować w oparciu o te same wartości, które przez trzy dekady były źródłem naszego sukcesu. Pierwszym filarem są ludzie, czyli pracownicy oraz klienci. To dzięki nim marka rozwija się i zyskuje zaufanie. Naszym celem jest dalsze wzmacnianie lojalności zespołów oraz tworzenie przestrzeni, w której klient czuje się dobrze obsłużony, a także doceniony.

Drugim filarem jest nasz autorski model biznesowy, łączący siłę ogólnopolskiej marki z niezależnością lokalnych przedsiębiorców. W kolejnych latach chcemy jeszcze mocniej wspierać przedsiębiorczość, aby zarządzający sklepami mogli wprowadzać innowacje i szybko reagować na potrzeby swoich społeczności. To daje nam elastyczność oraz przewagę konkurencyjną.

Trzeci filar to lokalne społeczności. Każdy sklep E.Leclerc jest częścią swojego otoczenia, współpracuje z lokalnymi producentami, wspiera wydarzenia i inicjatywy mieszkańców. W przyszłości chcemy jeszcze bardziej akcentować tę rolę, by nasze sklepy były nie tylko miejscem zakupów, ale także partnerem życia społecznego.

Prywatnie od wielu lat mieszkam w Polsce z rodziną i czuję, że to mój drugi dom. Przez ten czas obserwowałem, jak dynamicznie zmieniają się polskie miasta i jak rosną aspiracje ludzi, z którymi pracuję na co dzień. To daje mi ogromną satysfakcję, ale też energię do dalszego rozwoju. Cieszę się, że mogę być częścią tej transformacji – nie
tylko jako menedżer, lecz także jako mieszkaniec, który założył tutaj rodzinę, dba o dobro swoich dzieci i codziennie korzysta z tych samych sklepów, co nasi klienci. To sprawia, że przyszłość E.Leclerc w Polsce widzę nie tylko w liczbach i strategiach, ale przede wszystkim w życiu zwykłych ludzi, których historie tworzą prawdziwy sens naszej działalności.

Artykuł Jean Philippe Magre, E.Leclerc dla „PH”: Przyszłość E.Leclerc w Polsce widzę nie tylko w liczbach i strategiach, ale w życiu zwykłych ludzi pochodzi z serwisu Poradnik Handlowca.

Klaudia Walkowiak: Rok 2025 to szczególna data – NRZHiU obchodzi 100-lecie istnienia. Jakie najważniejsze momenty w historii Rady uważa Pan za przełomowe dla całego sektora usług i handlu w Polsce?

Tadeusz Zagórski: Polskie kupiectwo zaczęło się organizować na początku ubiegłego wieku, oddzielnie w każdym z zaborów. Aby odróżnić się od kupiectwa żydowskiego, często używano nazwy Polskie Kupiectwo Chrześcijańskie.

Prawie siedem lat po odzyskaniu niepodległości, w czerwcu 1925, organizacje kupieckie z trzech zaborów połączyły się i powołano Naczelną Radę Zrzeszeń Kupiectwa Polskiego. Jej siedzibą był Dom Kupca w Warszawie przy ulicy Oboźnej 8. Organizacja przestała funkcjonować w czasie okupacji hitlerowskiej.

Po wojnie działalność kupiecka była jedną z pierwszych, które przywracały normalność. Tak było między innymi w Gdańsku, gdzie handlem zajęły się moja mama oraz siostra. Tu muszę dodać, że moja babcia też pracowała w handlu i miała nawet zezwolenie na jego prowadzenie na terenie Wolnego Miasta Gdańsk. W 1947 r. organizacja odnawia się jako Naczelna Rada Zrzeszeń Kupieckich RP. Niestety, „Bitwa o handel” wszczęta na początku 1947 przez ministra Hilarego Minca spowodowała, że w 1951 r. została ona rozwiązana.

Rozpoczyna się następny, 40-letni etap w jej historii, kiedy to nadzorowana przez partię, działa Naczelna Rada Zrzeszeń Prywatnego Handlu i Usług. W ostatniej jego dekadzie zachodzą w kraju zmiany polityczno- gospodarcze, których efektem jest wybuch przedsiębiorczości. Powstają miliony nowych firm, co nie pozostaje bez wpływu na organizację. W 1996 r. powraca ona do pierwotnej siedziby na ul. Oboźną. Kolejny etap w historii organizacji ma miejsce w roku 2000. Następuje wówczas ponowna zmiana w jej nazwie. Powstaje Naczelna Rada Zrzeszeń Handlu i Usług, która jest samorządem gospodarczym małych i średnich przedsiębiorstw działających w handlu i w określonych usługach.

Jak zmieniała się rola Rady na przestrzeni dekad – od czasów przedwojennych po współczesność?

Na początku funkcjonowania Naczelnej Rady jej podstawowym celem była walka o zwiększenie polskiego „stanu posiadania” w handlu. Do IX 1939 r. z inicjatywy Rady były zwołane dwa Ogólnopolskie Kongresy Kupiectwa Chrześcijańskiego. Na tym pierwszym na mocy rezolucji 8 grudnia został ustanowiony Dniem Kupca Polskiego. Jej pomysłem była również Pielgrzymka Kupiectwa Polskiego na Jasną Górę – pierwsza ruszyła w 1938 r. Po wojnie Naczelna Rada próbowała reprezentować zrzeszenia kupieckie wobec władz państwowych. Były one nieprzychylne prywatnemu handlowi, stąd działalność organizacji ograniczano w miarę likwidacji prywatnego kupiectwa.

W okresie, kiedy Naczelna Rada działała pod parasolem partii, czyli przez cały okres PRL-u, przynależność do niej była obowiązkowa. W późniejszych latach tego okresu organizacja uzyskała, choć nieco ograniczone, możliwości reprezentowania interesów kilkudziesięciu tysięcy kupców, gastronomików i usługodawców. To czas, gdy wiele wojewódzkich zrzeszeń wybudowało własne siedziby, w których prowadzono poradnictwo prawne, podatkowe oraz branżowe, a nawet działalność oświatową.

Po transformacji ustrojowej w 1989 r. – wraz ze zmianami w polskim handlu – Rada umacnia swoją pozycję jako organ samorządu gospodarczego. Sprzyja temu rozwój przedsiębiorczości i aktywności gospodarczej kupców. W wielu miastach (nawet powiatowych) powstają centra handlowe wybudowane pod szyldem organizacji skupionych w Radzie.

Tak było m.in. w naszym Zrzeszeniu Handlu i Usług w Gdańsku, do którego wstąpiłem w 1981, a później zostałem jego prezesem. Już w 1990 we Wrzeszczu uruchomiliśmy
pierwsze centrum „Manhattan”. Dwa lata później CH „Sukces”, a po trzech kolejnych „Sukces bis”. Największym centrum handlowym tamtych lat był jednak „Młyn” – miał 72 stoiska i 2,3 tys. m2 powierzchni. Uruchomiliśmy go w 1994 r. Kiedy w 2005 r. stanąłem na czele pomorskiej organizacji kupieckiej, w regionie działały pod naszym szyldem centra handlowe prawie w każdym mieście powiatowym, a naszą chlubą był Jarmark Morski. To był „złoty okres” w funkcjonowaniu organizacji i kuźnia kadr dla jej władz. W końcu pierwszej dekady bieżącego wieku ten potencjał zaczyna się wyczerpywać. Zmiany w polskim handlu, jakie zachodzą w wyniku szerokiego wejścia na polski rynek zagranicznych sieci handlowych, a także budowa centrów handlowych powodują, że stan posiadania kupiectwa polskiego zaczyna się kurczyć. Rada Naczelna podejmuje różnorodne działania, aby temu przeciwdziałać.

Między innymi dzięki jej zabiegom w 2016 r. Sejm uchwala ustawę o ograniczeniu budowy obiektów wielkopowierzchniowych. To akt prawny, który wprowadza w kraju zasady obowiązujące choćby w sąsiednich Niemczech i przeciwdziałający nieograniczonej ekspansji zachodnich sieci handlowych. Dwa lata później dzięki aktywności organizacji skupionych w Radzie Naczelnej do Sejmu wpływa w 2017 r. inicjatywa obywatelska ze 100 tysiącami podpisów dotycząca ograniczenia handlu w niedzielę.
W styczniu roku następnego Sejm przyjmuje taką ustawę. Mimo tej aktywności kolejne lata przynoszą coraz słabszą pozycję firm działających pod logiem Merkurego wobec sieci wielkopowierzchniowych, najczęściej zagranicznych.

W dobie dominacji sieci wielkopowierzchniowych – gdzie widzi Pan miejsce dla małych i średnich przedsiębiorców w strukturze polskiego handlu?

Rzeczywiście sieci wielkopowierzchniowe zdominowały handel w Polsce. Pamiętam, gdy na kongresie kupiectwa w 2011 r., bo to było rok wcześniej, zanim zostałem prezesem NRZHiU, przedstawiciel zagranicznych sieci handlowych skupionych notabene w Polskiej Organizacji Handlu i Dystrybucji mówił, że w ciągu dwóch dekad opanują 75 % handlu krajowego. Myślę, że dziś należy do nich dużo więcej. Jak to wygląda w terenie – podam przykład Sierakowic. To miejscowość w naszym regionie, na Pomorzu – gmina znana z przedsiębiorczych ludzi oraz wysokiego wskaźnika urodzeń. 10 lat temu nie było tam sklepu żadnej zagranicznej sieci, a wójt podkreślał, że nie pozwoli, aby tu jakakolwiek weszła. Dziś w tej wsi działają dwa sklepy sieci portugalskiej i jeden niemieckiej.

Co zostało dla polskich kupców? Akurat w tej miejscowości udało się utworzyć lokalną sieć handlową dysponującą obecnie 17 sklepami spożywczymi. Muszę się pochwalić, że na Pomorzu mamy takich sieci co najmniej kilka. Staramy się mocno je doceniać, pokazywać jako wzór. Dla tych kupców, którym nie udało się stworzyć sieci lub nie weszli do tych istniejących, pozostaje tylko nisza – małe sklepy, tzw. osiedlowe. Ich działalność obejmuje najbliższe otoczenie. Dobrze jest, jeśli pojawia się w nim dodatkowe źródło klientów: jakaś szkoła, urząd, zakład czy nawet cmentarz. W ich ofercie znajdują się podstawowe produkty spożywcze i to, czego potrzebują klienci ze źródła dodatkowego np. znicze czy hot-dogi dla pracowników. Sklepy te często prowadzą ludzie w podeszłym wieku, czekając na emeryturę. Są to przeważnie interesy rodzinne, stąd placówki działają w niedziele i święta. Dobrze znają swoich klientów, ich potrzeby, a także przyzwyczajenia. Problemem jest tylko to, czy prowadzący będą mieć swoich następców?

Cyfryzacja, automatyzacja, zrównoważony rozwój – które z tych trendów są kluczowe dla przyszłości MŚP? Jakie priorytety powinna wyznaczać Rada na kolejne 5, 10 czy 25 lat?

Dziś Małe i Średnie Przedsiębiorstwa stanowią 99,8 % ogółu, a wytwarzają 45 % PKB. Jak będą te statystyki wyglądały za ćwierć wieku, trudno powiedzieć. Uważam, że dla tego sektora przestrzenią, w której mogą się utrzymać, a nawet rozwijać, są usługi. To także szansa dla firm skupionych w naszych zrzeszeniach. Do tej pory w naszym środowisku, choć nie tylko, dominuje określenie kupcy. Myślę, że nadchodzi czas, kiedy to usługi, drugi człon w naszej nazwie, zacznie dominować. Obserwujemy, że gdy w handlu ubywa naszych członków, to przybywa ich w szeroko rozumianych usługach. To przestrzeń, w której działa zdecydowana większość nowo powstających firm. Jeszcze niedawno dominowała tu gastronomia. Członkowie naszych zrzeszeń to firmy prowadzące restauracje, bary czy choćby food traki. To branża bardzo mi bliska, bo już w latach 80. sam w niej działałem, a dziś działają moi synowie. W ostatnim czasie mamy więcej firm oferujących inne usługi – najróżniejsze. Od tych związanych z dbaniem o sylwetkę, urodę, przez sprzątanie, zajmowanie się dziećmi, po te wykorzystujące  zapotrzebowanie na nowoczesne technologie. Jeżeli sektor MŚP będzie dalej funkcjonował, to naturalną rzeczą  jest, że będą w nim działały organizacje samorządu gospodarczego. Ich pozycja będzie zależeć również od decyzji politycznych. W Niemczech, Francji filarach UE organizacje te mają się całkiem dobrze i mam nadzieję, że w Polsce będzie podobnie

Artykuł Tadeusz Zagórski, NRZHiU dla „PH”: Sto lat walki o polski handel pochodzi z serwisu Poradnik Handlowca.

Klaudia Walkowiak: Rynek lodów zyskał na znaczeniu wśród producentów klasycznych słodyczy. Jakie działania podejmują Państwo, aby utrzymać swoją pozycję w obliczu nasilającej się konkurencji?

Marcin Snopkowski: Rynek lodów w Polsce rzeczywiście dynamicznie się rozwija. Nie dziwi zatem, że co roku pojawiają się na nim nowi gracze, w tym silne marki z branży słodyczy, co jeszcze bardziej zwiększa konkurencyjność. Mimo to marka Grycan cieszy się niezmiennie dużym zaufaniem konsumentów. Dzięki bezkompromisowemu podejściu do jakości i smaku, od lat jesteśmy liderem rynku lodów familijnych. W odpowiedzi na rosnące oczekiwania konsumentów i silną konkurencję, podejmujemy szereg działań, które umacniają naszą pozycję

Kontynuujemy sprawdzoną strategię, koncentrując się na naszych bestsellerowych produktach i równocześnie wprowadzając atrakcyjne nowości. W tym roku wprowadziliśmy dwa nowe warianty lodów na śmietance – Lody Śmietankowe z pistacjami i sosem pistacjowym oraz Lody Śmietankowe z białą czekoladą i sosem mango-marakuja. Oba produkty wyróżniają się intensywnym smakiem świeżej śmietanki połączonej z sosami własnej produkcji i chrupiącymi dodatkami – są dostępne w formacie 480 ml oraz 900 ml w ogólnopolskiej dystrybucji.

W linii sorbetów z owoców wprowadziliśmy nową, odświeżoną szatę graficzną naszych opakowań, która jeszcze mocniej podkreśla smak i apetyczność produktów, lepiej oddaje ich orzeźwiający charakter i zwiększa widoczność w sklepowych zamrażarkach. Dzięki atrakcyjnemu designowi opakowań konsumenci łatwiej rozpoznają poszczególne warianty smakowe.

Prowadzimy kolejną odsłonę silnej 360 kampanii marketingowej „Niezapomniany smak, tradycyjnie” pod hasłem „Lody, które łączą”, opowiadającą o wspólnych rodzinnych chwilach z lodami w roli głównej. Jej bohaterami są nasze najpopularniejsze smaki lodów na śmietance: Bakaliowe, Czekoladowe i Śmietankowe z sosem karmelowym, a także tegoroczne nowości. Nieustannie zwiększamy dostępność naszych produktów, intensyfikując działania w kanale tradycyjnym i rozszerzając sieć dystrybucji. Regularne aktywności promocyjne oraz działania trade marketingowe w kanale nowoczesnym wspierają obecność marki w punktach sprzedaży i wzbudzają zainteresowanie naszą ofertą wśród konsumentów.

Grycan to również największa w Polsce sieć lodziarnio-kawiarni. Jak oceniają Państwo aktualną sytuację na wciąż rozwijającym się polskim rynku gastronomicznym?

Jako największa w Polsce sieć lodziarnio-kawiarni dostrzegamy potencjał w tym obszarze i aktywnie inwestujemy w jego rozwój. Konsumenci coraz chętniej poszukują miejsc, które łączą wysoką jakość oferty z komfortową atmosferą, dlatego w 2023 roku rozpoczęliśmy proces rewitalizacji naszych lokali. Pierwszą lodziarnio-kawiarnię w nowym standardzie uruchomiliśmy w CH Promenada w Warszawie i od tego czasu sukcesywnie wprowadzamy zmiany w kolejnych lokalizacjach – zarówno nowych, jak i już istniejących. W latach 2024-2025 zmodernizowaliśmy już ponad 25 punktów w całym kraju. Naszym celem jest stworzenie przestrzeni, w której Goście będą czuć się
swobodnie, do której będą chętnie wracać – zarówno po ulubione lody i desery, dobrą kawę jak i nasze ciasta czy sezonowe nowości z naszego menu.

Jakie są dalsze plany rozwoju marki Grycan na najbliższe lata?

Przy bezkompromisowym podejściu do jakości i smaku będziemy w kolejnych latach konsekwentnie budować markę Grycan w oparciu o wzajemnie przenikające się i wspierające kanały naszej działalności. Produktowo nadal będziemy odpowiadać na rosnące oczekiwania konsumentów – zarówno tych poszukujących klasycznych, sprawdzonych smaków, jak i tych otwartych na nowe propozycje. Nieustannie inwestować będziemy w silną i spójną komunikację marki, a także kontynuować rozwój sieci lodziarnio-kawiarni Grycan Café. Kolejne rewitalizacje i otwarcia będą realizowane już w najbliższych miesiącach.

Artykuł M. Snopkowski, Grycan dla “PH”: Nadal będziemy odpowiadać na rosnące oczekiwania konsumentów pochodzi z serwisu Poradnik Handlowca.

Klaudia Walkowiak: Co skłoniło Państwa do podjęcia decyzji o rozszerzeniu działalności restauracyjnej o produkcję dań gotowych i z jakimi wyzwaniami się to wiązało?

Katarzyna Krupińska: Decyzja o rozszerzeniu działalności restauracyjnej firmy U Jędrusia o produkcję dań gotowych była naturalnym etapem rozwoju, wynikającym zarówno z doświadczenia, jak i obserwacji zmieniających się potrzeb rynku. Nasza historia sięga 1980 roku, kiedy to moi rodzice, Maria i Andrzej Krupińscy założyli w Krakowie restaurację pod szyldem U Jędrusia, w której oferowali pyszne dania obiadowe. Już wtedy, oprócz obsługi gości, rozpoczęliśmy sprzedaż tradycyjnych potraw do lokalnych sklepów. W 1989 roku przejęliśmy magazyny o powierzchni 200 m² przy ul. Stradomskiej, gdzie ruszyła pierwsza zorganizowana produkcja. To właśnie wtedy postawiliśmy pierwszy krok ku przemysłowemu wytwarzaniu dań gotowych. W kolejnych latach zaczęliśmy dostarczać nasze wyroby do sieci wielkopowierzchniowych, a przystąpienie Polski do Unii Europejskiej otworzyło przed firmą nowe możliwości eksportowe. Te przełomowe zmiany sprawiły, że z małej rodzinnej restauracji przekształciliśmy się w nowoczesne przedsiębiorstwo produkcyjne.

Głównym wyzwaniem było przeniesienie domowego smaku na skalę przemysłową bez utraty jakości. Konieczne były ogromne inwestycje w nowoczesne zakłady, zautomatyzowane linie produkcyjne i rozwój zaplecza R&D. Wyzwań było wiele – od organizacji łańcucha dostaw, przez skalowanie receptur, powtarzalność potraw bez utraty jakości, po inwestycje w nowoczesne linie produkcyjne. Kluczowe było jednak zachowanie autentyczności i smaku, który pokochali nasi pierwsi goście.
Dziś, po ponad 45 latach działalności, produkujemy dziennie około 300 ton dań, dbając o jakość i smak.

Jak udaje się Państwu łączyć tradycyjne receptury z nowoczesnymi trendami kulinarnymi?

Łączenie tradycyjnych receptur z nowoczesnymi trendami kulinarnymi to jedno z kluczowych zadań, jakie stawiamy przed sobą w firmie U Jędrusia. Od ponad 45 lat czerpiemy z kulinarnego dziedzictwa – korzystamy ze sprawdzonych, domowych przepisów i składników dobrze znanych polskiej kuchni. To one są fundamentem zaufania naszych klientów. Jednocześnie pozostajemy otwarci na zmiany i nowości, nieustannie analizując trendy oraz potrzeby współczesnych konsumentów. Dlatego obok pierogów z mięsem czy krokietów w naszej ofercie pojawiają się także dania inspirowane kuchniami świata, jak Butter Chicken, potrawy azjatyckie czy wysokobiałkowe propozycje dla osób aktywnych.

Nowoczesne podejście do rozwoju produktów wspiera nasz zespół R&D oraz Dział Technologiczno-Jakościowy. Wspólnie testujemy nowe receptury i składniki, zanim trafią one na linię produkcyjną. Własne laboratorium pozwala nam na ścisłe monitorowanie jakości i bezpieczeństwa żywności. Dzięki temu mamy pełną kontrolę nad całym procesem – od surowca po gotowy produkt – i pewność, że to, co oferujemy konsumentom, spełnia nasze najwyższe standardy. To także daje nam dużą elastyczność w tworzeniu nowych rozwiązań, które odpowiadają na zmieniające się potrzeby rynku. Pozwala nam to łączyć to, co sprawdzone, z tym, co nowoczesne – oferując produkty, które odpowiadają zarówno na sentyment do tradycyjnych smaków, jak i oczekiwania nowoczesnego stylu życia.

W swojej ofercie mają Państwo dania gotowe proteinowe. Jakie czynniki sprawiają, że stają się one coraz bardziej popularne wśród konsumentów?

Rosnąca popularność dań proteinowych wynika ze zmiany podejścia konsumentów do odżywiania. Coraz więcej osób – nie tylko aktywnych fizycznie – zwraca uwagę na wartość odżywczą posiłków i ich wpływ na zdrowie i samopoczucie. Współczesny konsument oczekuje, że jedzenie będzie nie tylko smaczne, ale też funkcjonalne, czyli wspierające zdrowie, sylwetkę i dobre samopoczucie. Dania wysokobiałkowe idealnie wpisują się w ten trend – białko pomaga budować i regenerować mięśnie, daje uczucie sytości i wspiera metabolizm. Nasza linia dań proteinowych to odpowiedź na te potrzeby – oferujemy posiłki, które nie wymagają gotowania (wystarczy je odgrzać), a jednocześnie wpisują się w styl życia współczesnych konsumentów. Są szybkie, wygodne i wspierają świadome wybory żywieniowe.

Co oznacza dla Państwa hasło „ułatwiamy codzienność” – jak przekłada się ono na konkretne działania firmy?

„Ułatwiamy codzienność, dostarczając najwyższej jakości dania gotowe, łącząc oryginalne receptury z nowoczesnymi technologiami i najlepszym zespołem” to nie tylko hasło, a misja i wizja naszej firmy. Realnie przekłada się ona na działania firmy U Jędrusia. Oferujemy dania, które łączą smak domowej kuchni z wygodą – gotowe w kilka minut, bez rezygnacji z jakości. Łączymy tradycję z innowacją – bazujemy na sprawdzonych, domowych recepturach, które od lat cieszą się uznaniem konsumentów, ale nie boimy się sięgać po nowe smaki i odpowiadać na zmieniające się potrzeby rynku. Dzięki nowoczesnym technologiom nasze produkty są nie tylko smaczne, ale też wartościowe odżywczo. Kluczową rolę odgrywa nasz zespół – zaangażowany, doświadczony i pełen pasji.

Na jakie rynki zagraniczne trafiają dziś produkty U Jędrusia?

Produkty U Jędrusia trafiają dziś nie tylko na stoły polskich konsumentów, ale są też obecne na wielu rynkach zagranicznych, m.in. w Niemczech, Wielkiej Brytanii, Holandii, Rumunii, Chorwacji, Słowacji. Współpracujemy zarówno z dużymi sieciami handlowymi, jak i partnerami oferującymi marki własne, co pozwala nam elastycznie odpowiadać na potrzeby różnych rynków.  Standardowo dostępne są nasze główne marki – U Jędrusia i Asia Cook. Dodatkowo stworzyliśmy linie eksportowe – Ready&Yummy oraz Krupiński Menu – dostosowane do oczekiwań zagranicznych konsumentów. Wszystkie one łączą wysoką jakość, autentyczny smak i wygodę. Zależy nam, aby polskie dania, przygotowane z dbałością o detale, były rozpoznawalne i cenione na arenie międzynarodowej – jako synonim tradycji połączonej z nowoczesnością.

Artykuł K. Krupińska, U Jędrusia dla “PH”: Po ponad 45 latach działalności, produkujemy dziennie około 300 ton dań pochodzi z serwisu Poradnik Handlowca.

W czym tkwi sukces tak długiej obecności na rynku oraz popularności marki Grycan?

Jakość, jakość i jeszcze raz jakość – to kluczowa zasada, która przyświeca marce Grycan od początku jej istnienia. Nasi konsumenci cenią także rodzinny charakter firmy i przywiązanie do tradycji widoczne m.in. w recepturach przekazywanych z pokolenia na pokolenie. Dbałość o te aspekty przekłada się na ich zaufanie do marki, a co za tym idzie na dużą popularność naszych lodów. Z pełnej oferty proponujemy szczególnie Bestsellerowe Lody na śmietance, takie jak: Bakaliowe, Czekoladowe, Waniliowe, Śmietankowe i Truskawkowe, a ponadto Sorbety z owoców: z Mango i z Malin. Oferujemy również nowości: Lody Śmietankowe z pistacjami i sosem pistacjowym oraz Lody Śmietankowe z białą czekoladą i sosem mango- -marakuja, które stanowią wyjątkowe kompozycje, sprawiając, że każda ich porcja jawi się jako przepyszny deser lodowy.

Swoje lody produkują Państwo z najwyższej jakości składników. Skąd one pochodzą?

Współpracujemy z wieloma zaufanymi, polskimi dostawcami, od których pozyskujemy najwyższej jakości składniki m.in.: śmietankę, żółtka jaj oraz owoce. Konsumenci cenią przede wszystkim jakość, ale jednocześnie zwracają uwagę na przystępność cen, na co doskonale odpowiada nasza oferta, wybierana przez szerokie grono odbiorców. Fakt ten potwierdzają wyniki sprzedażowe, które wskazują, że w zeszłym roku odnotowaliśmy największy wzrost udziałów rynkowych na tle konkurencji i tym samym umocniliśmy naszą pozycję lidera na rynku lodów familijnych.

Artykuł W. Kwestorowski, Grycan dla “PH”: Nasi konsumenci cenią rodzinny charakter firmy i przywiązanie do tradycji pochodzi z serwisu Poradnik Handlowca.

Czym odznacza się polski rynek napojów na tle innych państw?

Polski rynek napojów to dojrzały i wyraźnie ukształtowany segment, charakteryzujący się silną sezonowością ze względu na zmienność naszego klimatu. W przeciwieństwie do krajów, takich jak Włochy czy Hiszpania, sprzedaż koncentruje się na cieplejszych miesiącach roku. Rynek jest bardzo konkurencyjny, a konsumenci mają szeroki wybór smaków. Szczególnie popularne są warianty oparte na czerwonych owocach, takich jak wiśnia, co potwierdzają dane rynkowe.

W jaki sposób Capri-Sun dostosowuje swoją ofertę do lokalnych rynków?

Najważniejsze są dla nas lokalne preferencje smakowe i charakterystyka grupy docelowej. Dostosowujemy nasze produkty do specyficznych oczekiwań konsumentów na danym rynku poprzez odpowiednie receptury i formaty. Jednocześnie dbamy o spełnianie obowiązujących wymogów prawnych, co stanowi fundament odpowiedzialnej obecności marki.

Wprowadzili Państwo do swojej oferty napoje w formacie 330 ml z przytwierdzoną nakrętką. Czym była podyktowana ta zmiana?

Format 330 ml z zakrętką to rozszerzenie oferty, które pozwala dotrzeć do starszych konsumentów. Dotychczasowe saszetki 200 ml cieszyły się popularnością głównie wśród dzieci w wieku 4-13 lat. Starsi klienci oczekują większej pojemności i opcji wielokrotnego zamknięcia. Zakrętka umożliwia wygodną konsumpcję „w biegu” – w szkole, pracy czy podróży.

Artykuł P. Dziekoński, Capri Sun Distribution dla “PH”: Najważniejsze są dla nas lokalne preferencje smakowe pochodzi z serwisu Poradnik Handlowca.